第二个是看到“九宫格”一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。
我*次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，服务业到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，去年大家也知道手机一塌糊涂，卖掉了。这是我看到的*个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，有一个企业能够全线出击还能获得成功。
3.如何破局
第三是怎么破局。因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，*圈的点是最关键的。
马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。
李嘉诚*次给长江CEO颁奖的时候说，他所有的多元化都有一个前提，就是一个*能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。所以，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是*重要的。
“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得，跟大家交流一下。
什么是战略
刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。
战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。
什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力。哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
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