从刷电线杆到纽交所 学而思经历上市成人礼

　　7000万元

　　上市半年后，2011年6月，学而思发布了升级后的ICS2.0系统，学而思在ICS教学系统、新版教材开发总投入金额达到7000万元;学而思教育10所城市的1000多间教室将统一部署第二代智能教学系统，所有课堂将统一使用最新课件;学而思教材同时进行了改版，系彩色版印刷，是学而思公布小学十二级体系、初高中十二级体系后，正式对外公布的首版教材。这被分析师们认为是“学而思整体教学标准化的一个重要的里程碑”。“教育培训机构在研发方面的投入是很重要的，学而思在教室的数字化改造和数字化教学领域还是走在行业前列。”

　　我又想了很长时间，算了，不去了。我给在美国的同事打电话，但他们说，得表达一下对IPO整个团队的尊重。他们很辛苦，在一个月的时间里，包一架飞机一天飞两三个城市，吃汉堡都吃得快吐了。第二天晚上，我又给班主任打电话。我还是没有说上市，我说公司有业务，不得不去。

　　这像是个秘密。之所以不说，不是不好意思，而是我觉得上市不值得炫耀。那时候确实有比较大的内心波动，我们真的要这样走上资本舞台了吗?这是不是我想要过的生活?当身边不断有黄头发、黑头发，白皮肤、黄皮肤的人祝贺你，称赞你“这么年轻，能做成这么好的企业，能在美国的主板上市”的时候，其实你挺不好过的。忽然之间觉得比较沉重，因为未来的10年、20年，你会被扒光了，在聚光灯下不断地接受这种拷问。变成一个公众人物，会给你带来很复杂的心情。

　　在美国的一个礼拜，很焦虑。我们每天早晨五点多钟起床，去纽约中央公园散步。呼吸新鲜空气，听教堂的声音，看美国人很早起来，戴着头盔骑自行车……中央公园后面有大都会博物馆，里面有很多四大文明古国的雕塑，还有一些古代的耕犁工具。看完以后，觉得历史其实也就是这样。我们要找一种方式，让自己的内心能够平静下来。

　　上市前夜，我睡得很好。我唯独给父母发了一条短信，告诉他们，可能明天要上市了，感谢你们对我的养育。

　　上市之后

　　上市之后，面临的挑战和之前很不一样。

　　我们从资本市场融了不少钱，这个钱怎么花，怎么花在刀刃上，这件事情很痛苦。没有钱很痛苦，有钱不知道怎么花，比没有钱还痛苦。因为学而思的现金流一直很好，整个经营状况一直比较稳健，我们并没有要求急速地扩张，一直是在我们的控制范围之内，按照既定的步伐来走，有的时候会偏左一点，有的时候会偏右一点，但是总体来说还是很稳健和务实的。

　　上市一年以来，我们也在反思一个问题：要不要改变我们原有的步伐，去满足资本市场的期待和需求？这是个痛苦的过程，我相信所有企业都会遇到，学而思也不例外。在这个问题上，我们内部有过很多痛苦的争论，但最后，我们还是决定要按照符合教育规律的方法去做企业。通过这半年到一年的时间，应该说想得非常清楚了：做强比做大更重要。跟其他一些教育机构相比，我们并没有做到40个城市的规模。我们现在是10个城市的速度，并不急于扩张。

　　但是，一下子拿了那么多钱，资本市场一定是希望你能够有一个比较好的核心增长点。你要说我们自己挣的钱，投出去，好说，但现在是拿别人的钱去投，心态不一样，你要为每一分钱负责任。需要做课程研发的升级，从原来的黑白变彩版，彩版变剧本，剧本变PPT，PPT变动画，这是需要大量投入的。需要吸引人才，需要去做很多的功夫，甚至是需要去试错。

　　前一段时间，我在教学点巡视的时候，跟一位来自内蒙的妈妈聊天，发现她是从内蒙坐着飞机，周五下午过来上课，周日晚上再回去，整个暑假，他们都在我们附近租房子来上课。我很欣慰，也很沉重：这个成本对家长很高，但你是否能够在保证课程质量的情况下，批量培养师资，让其他城市的孩子也享受高质量的课程?

　　培养师资要花很大的代价。上市之后，所有的财务和税务需要规范化。现在教育行业还有大量企业是现金交易，这是不符合审计需要的。学而思的财务其实承担了很大的额外成本。我们是不是能够批量地从*学校吸引毕业生，经过培训之后，达到我们的要求，在其他的城市给孩子提供优质的课程?这个事情压力很大。

　　上市以后，很多人来找我们。北京的有，外地的也有。有3个竞争公司的内部核心团队，做的课程体系很相近，愿意整体过来，把学生和课程都带来。我们仔细聊完以后，决定不这么做。主要原因是，2007年，我们自己也曾经被挖过一个核心团队，刺激了内心，让我们决定要发愤图强。我们不希望通过挖角的方式来迅速扩张，这样对竞争公司没办法交代，融合也有问题，宁可不做。我们说服他们放弃了。学而思内心还是很保守的。

　　至于并购这件事情，经过很深度的思考，我们觉得教育产品还是应该采用直营的方式，确保对师资和课程质量的控制。我们基本不考虑同质化的并购，但是在新业务上，从战略考虑，可能会考虑并购手段。

　　图注：海外上市教育企业一览(点击大图)

　　可能并购在其他行业比较普遍，但是在教育这个行业，成功的概率很低很低。这可能也是新东方到目前为止并购很少的原因。*个是文化的整合，第二个是教学课程和教学体系的融合，跟其他的重资产公司不太一样。看怎么说了，你是为了短期两三年产生一个更大的盘子，圈更多的钱，还是把这当成一个事业来做。并购了，结果在短期之内增大了盘子，但是需要三到五年去消化，消化得很痛苦，最后得不偿失，不值当。

　　现在大家都在思考网络教育的问题。俞敏洪也说，谁把网络这一块做好了，谁就是新东方*的对手。我们网站现在有两三百个人，但是招人很难。对于一个很好的技术人才，你要有更高的议价，花更多的精力跟他沟通，让他理解你的想法，愿意怀着为教育做一点事情的理念去做。从互联网跨界到教育行业，说实话，这是一件很不容易的事情。

　　教育确实是一个良心活。我可以断定一点，在未来5到10年，最终比较成功的教育企业，创始人如果不是曾经刷过电线杆子，当过老师，讲过几十人、几百人的班，不是那样一种经历过来的人，一定不会坚持很久，要么三五年卖掉，要么去整合。一个人最根源的地方还是很重要的，将来，我*的归宿就是回到讲台上讲课。

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