暴风影音冯鑫：我与暴风两不相欠 逼着自己变化

TechWeb总编饶宇锋(左)、暴风影音冯鑫(中)、TechWeb编辑张睿(右)

　　把自己“发配”到一线

　　你们问我过去的一年有什么后悔的事?

　　我的回答是2011年我最希望避免的就是再来一遍。因为这是暴风创业五年来状态*的一年：收入翻了不止一倍，其中在线收入翻了很多倍。另外，我们的团队里冒出了几个有欲望也有能力独挡一面的大将。

　　为什么会发生这样的变化，老实说最近我也在思考，前面说了我对暴风的焦虑，我原以为暴风的改革需要借助大的外力或者契机，比如上市。但现在的事实是，温良的内部改革也能起到很好的作用。到今天，我仍然不能总结出我到底做了那件事让它发生改变，因为都不是有意为之的改变，而且我不确定到底是哪个决定真正起了决定性作用。

　　有一件事可能是导火索，我在公司的总裁室推行了“无功即过”制度，给每位副总裁设一个标准任务，完成了，但如果连续3季度仅仅完成，你就算有过失，“功”是什么呢?就是你做出来的结果对整个暴风有明确推动，这其实挺难的。

　　我想明白了两点，*，改变是自上而下的，员工都是正常的，他们跟对人就可以跟的很好，跟不对人就不行，出问题永远是领导的问题。第二，更坚定自己的评判价值观和标准，以前我经常会犹豫，公司大了会模糊，现在愈发坚定。

　　三月份，我把自己“发配”到一线去管业务。什么是真的去一线?是能背任务，你是老大，平时你可以指导手下兄弟说这个产品要怎么做，新闻稿要怎么写，但是要你全部做下来，持续做会很难。所以我到营销一线的时候，任务全背。他们说做100，我提出200，他们完成不了，我来。因为这样的调整确实让不少同事离开，走了的觉得这任务不可能完成，但事实是我干了6个月，最终我完成了。

　　创业的时候我就告诉自己凡事一定只能靠自己。这并不是说不依赖于团队，而是这个事情即使你托给某某人做了，或者别人答应你做了，也要由自己来控制全局。如果你心里没有把握，那就自己去做。

　　逼着自己变化

　　这两年，暴风长大了，我的管理能力其实没跟上。原来人少的时候管理很简单，就那么几条枪，碰到问题发一声喊，大家捋起袖子就上了。现在公司大了，人多了，管理反而变得敏感起来。

　　当一家公司发展到一定规模，其实没有任何一个业务的往前推进是老大在具体操作的，一定是安排了有专人在负责，这其实对老大的管理提出了很高的要求。

　　当我们把业务交给某人的时候其实不见得有信心，但是大家都存在一个惯性，既然交给别人做了，你就不能亲自干，不能越权，只能指导。但一家公司每年具有核心价值的业务其实也就一两个，你又必须把握住。造成的结果是，我说要达到一个目标，他说做不到，只能做到某个数，分析为什么，谁也不知道为什么。这是很多公司都会遇到的问题：老板的数字总是高于员工的心理价位，这时候怎么办?他做不到，你自己要不要接手?我的结论是你要确认他是否有能力做，如果不是，宁可自己做。

　　我们都讲辩证唯物主义，我觉得这个思维方式其实不适合创业。辩证唯物主义讲究问题是多解的。A和B可能都是对的。但是做企业不能是选择题，作为创始人就是万事皆有解，且只有*正解。事后来看可能很多答案都是可选的，但是作为牵头人，你必须给大家一个*的答复，说只有A是对的，只有这样大家才不会犹豫。

　　我也逼着自己变化。比如原来暴风的会议很发散，谈想法多，谈具体业务少。现在我有意识地控制开会时的扯淡的时间，你会发现大家的注意力也开始更集中在具体的业务上。这是好现象。

　　暴风从我非常不喜欢的状态到目前我觉得*的状态，按照变化需要成本的理论来说，应该是有一些业务上的损耗的，就像政治改革，总要有一些成本和牺牲。但是我发现，公司的改革还是很容易的，没那么难，虽然我不知道怎么做到的，但从结果上可以看到成本没有这么高，至少，我们的变革不像“戊戌变法”的成本那样惊人。

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