Yelp上市之路：CEO拒绝收购诱惑 注重用户体验

　　成功的经营战略

　　Yelp当时的市场营销和公共关系主管尼什·纳达拉贾（NishNadaraja）表示，随着Yelp发展势头越来越猛，斯托普尔曼早期做出的决定给予了这家初创公司一定的稳定性。

　　尽管竞争对手在美国全国范围内收集用户评论，但斯托普尔曼和西蒙斯还是选择在一个时期将Yelp的业务增长限定于一个城市，然后对该地区的经营战略进行微调。这一经营战略后来被全球*的两家团购网站Groupon和LivingSocial所效仿。

　　西蒙斯指出：“如果你收集到的1万条用户评论来自全国范围内，那么这个网站就一无用处。如果这1万条用户评论来自一个城市，那么这个网站在该那个地方就非常有用。”

　　Yelp通过在网站上销售广告获得收入。2011年，Yelp的营收达8330万美元，同比增长74%，其中70%来自本地广告业务，其余来自全国性品牌广告业务。

　　但在Yelp经历了多年亏损之后，一些投资者开始怀疑该公司能否与互联网巨头展开竞争。全球*的社交网站Facebook，利用其全球高达8.45亿的用户资源，可以毫不费力地蚕食本地商铺点评市场的一部分份额。同时，谷歌去年收购了餐厅在线点评网站ZagatSurveyLLC，从而获得了后者的餐厅点评资源。

　　受到指控

　　管理着20亿美元资金的纽约索罗斯资产管理公司(SolarisAssetManagement)首席投资官提姆·格里斯科（TimGhriskey）指出，Yelp即使想要保住自己的地盘也很困难。

　　格里斯科称：“我们很想知道，当科技行业的一些庞然大物正虎视眈眈并迟早要进入时，本地商铺点评市场是否存在长期的赢家。”

　　斯托普尔曼还不得不为挽回公司声誉而战。一些本地商家称，他们一直被迫以支付广告费的形式向Yelp行贿。一些商家表示，Yelp提出，如果他们同意每月支付300美元在其网站上做广告，Yelp就会删除用户对这些商家的差评。如果他们拒绝Yelp的要求，它就会自行撰写一些针对这些商家的差评或过滤掉用户对他们的好评。

　　2010年，本地商家对Yelp发起两起集体诉讼，后来合并成一个。诉讼指控Yelp使用勒索手段强迫这些商家向其支付广告费用。当年10月，这起诉讼被法院驳回，但原告表示要上诉。

　　Yelp否认了这些指控，并指出有67%的广告主成为该公司的回头客，以此证明他们并非不乐意或被强迫使用Yelp服务。

　　西蒙斯表示：“Yelp网站的设立不仅是为商家服务，也要为消费者服务。没有商铺点评社区，就没有Yelp。”

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