24券CEO杜一楠：新融资鼎晖未跟投 团购业将并购

　　杜一楠

　　杜一楠选择把故事装在心里，他说，过去三个月的经历，足够写成一本十厘米厚的书，但站在公众面前，杜一楠觉得现在还不是可以把它打开来讲述的时候。

　　2011年底，国内团购网24券因资金链不足突发大规模裁员，这个国内排名前五的团购网站一下子引爆了媒体极强的关注。在媒体、公众、合作商家、员工的重重压力下，背负这一切的，是一个29岁不到的创业男孩，24券的CEO——杜一楠。

　　83年出生的杜一楠，本在美国有着令人羡慕的职业历程：99年，赴美；2001年，考入麻省理工；06年在知名私募基金KKR做分析师；08年被哈佛和斯坦福同时录取，最终选择哈佛。09年夏，在中国互联网创业融资“大爆炸”的“前夜”，杜一楠毅然决然离开哈佛，那一年Groupon概念在美国刚刚兴起，时是26岁的杜一楠要把它带入中国。

　　在美国时的杜一楠已习惯了在反思与总结问题时，找出一张白纸，用笔在上面写写画画。他说，这种借助工具的思考过程，能使一切看似复杂的问题变得清晰从简，有助于逻辑消化，这也是大多数华尔街分析师的共有习惯。

　　然而，让杜一楠没有想到的是，曾亲自做过几宗并购案的他，在回国创业时，竟然也败在了资本面前。

　　败给资本，但并不恨资本。即使曾被资本抛弃，杜一楠也依然认为，创业，尤其是类Groupon概念的团购，是创业团队与资本方的共同作用力，问题的关键是，在力的方向上，在重要的结点，双方是否都做出了正确的判断，虽然这种判断往往过去超前，不可预知。

　　70%资本作用力

　　“团购终究是个30%靠团队，70%靠资本的行业”，这种判断在经历过那段“急需资金，资金又迟迟未到”的灰暗岁月之后，来得更为深刻。

　　“那些曾经冲在前面还没有倒下的，哪个不是有资金储备做后盾的？”杜一楠认为，整个团购的输赢不光是团队自身的努力，更多是跟资本方的协同，包括对大局和方向的判断。他表示，“之前我们也是认为自己把事情做好，团队本身实力很重要，但后来发现资本大方向的影响也是非常巨大的，你现在去看，有钱和没钱的实力、规模完全不一样。”

　　杜一楠将70%的资本作用切割为“资金”和“方向”两个维度。

　　2011年，国内排名前十的团购网站月度平均亏损在300-400万美元区间，费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾，团购网站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。

　　而这种表象的背后，也暗含着它特有的资本逻辑。团购鼻祖Groupon在其上市前的相当长时间内，都是将“销售额”写进会计准则，作为其市场估值的核心标准。

　　与毛利相比，当时的投资者认为，规模还是更重要的。光有毛利而没有规模，没人会投你。对此，杜一楠曾有个绝妙的比喻，“就好像一个女孩，你说她的品德好还是外貌好，大家都说两个都好，其实大多还是看外貌的。”

　　在这种坐标和游戏规则下，杜一楠和他的24券也开始了一段融资征程。2011年2月，24券获得马来西亚成功集团（Berjaya）A轮融资。成功集团在东南亚涉及的业务较广，横跨酒店、地产、餐饮等行业，东南亚很多地区的星巴克、肯德基、麦当劳也由成功集团代理运营。

　　2011年7月，24券又获得美国创投公司伟高达（Vickers Financial Group）及鼎晖的B轮融资，马来西亚成功集团跟投。伟高达的创始人陈诚锦（Dr. Finian Tan）也是德丰杰（DFJ）的合伙人，并是百度上市前最早的投资人之一。

　　不到5个月，24券通过两轮融资累积拿下超过3000万美元现金。在资本的帮助下，24券也开始了对市场广告的狂轰滥炸，并一度占据国内团购销售规模的第四位。

　　如果市场就这样按一沉不变的规则发展，便不会有后来的融资困境。但就在2011年9月，杜一楠急需一笔新的融资时，市场的风向却说变就变了。

　　这个变化一方面是二级市场的下挫对PE、VC的负影响，另一方面是趋于理性的资本市场对团购概念的理解从销售额导向，逐渐转变为毛利，甚至是净毛利导向。

　　“好的资本给创业者带来的帮助除去资金方面外，还表现在对市场变化的快速察觉，以及对战略方向的建议上，而24券当时的市场反应无疑较为缓慢。”

　　杜一楠认为，2011年的6、7月是国内团购网站最合适的调整期，这个时间点，也是中概股开始萎靡，中国公司的海外IPO开始出现下滑的时期。

　　“反应快的话，在6、7月份，（融资环境）最末梢儿的时候还可以融一大笔钱，然后马上调整业务不再继续烧钱，那样就会处于相对较稳的状态。而在6、7月份，我们却还觉得9、10月份依然可以融到钱，但事实已经不是。”

　　按照杜一楠的计划，24券的C轮融资需要引入一个新的战略投资方，这就要24券拿出更好的规模表现，也意味着相应的市场推广将成为不可抹掉的交易代价。为此，在B轮融资时，杜一楠还有意的控制了融资金额，以防止稀释的股份比例过大。

　　杜一楠透露，在去年2月A轮融资时，他曾问投资方是要规模还是要毛利，投资方斩钉截铁的答复称是要规模；6、7月B轮融资时，他向投资方问了同样的问题，投资方回应称规模和毛利都要；9、10月急需新的融资时，杜一楠想变，但资本市场对团购的理解还存在杂音，杜一楠自己也踌躇了。

　　事实上，24券的过慢反应也有它自身尴尬的地方，位居国内第四的市场份额使杜一楠仍想在“规模”这条老路上再搏一搏，以待挤进前三后能有更好的融资议价，这使得24券的现金流在C轮融资前更为加剧的向外流出，到9、10月份已非常紧张，可新的资本方却迟迟未到。

　　杜一楠甚至羡慕红杉投资的美团。“沈南鹏（红杉中国基金合伙人）早在去年3月就对他投资的电商项目提出了要勒紧裤腰带的要求。而这种投资人和创业者自上而下的协同，决定了企业的发展方向、导向和最后的规模。”

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