易购京东商城商战：不断输血电商 苏宁决心*

　　现代化的仓库物流管理

　　8月苏宁举债80亿元称，钱将用于缩短与供应商的结算周期、加快非电器供应商合作、加快云服务平台建设、实现物流的机械化作业、精准配送等。

　　这条看似假大空的公报消息实际并非随口拈来，深入参观过苏宁仓库的人反馈，苏宁的仓库、物流确实现代化。往往偌大的仓库，只有不多的员工在机械化流程作业，人效很高。以苏宁易购南京雨花仓库看，一期建设18万平米，二期续建13万平米，但工作人员只有200人左右，还采用两班倒形式。在苏宁仓库仅需要扫码和少许搬运。

　　事实上，仓储物流水平在国内真正达到或比之略胜的电商也仅仅只有沿袭美国方式在做的亚马逊(中国)。其余一些国内有自己仓库和物流的大型B2C也仅仅是在玩儿人海战术，无法和现代化挂钩。苏宁的快是靠管理、规划、设备投入来实现的，可持续。而有些大B2C“快”则是靠人工在拼，长远看成本下降和效率提升空间有限。于是，有熟悉苏宁仓库的一位物流高手透露，这样的仓库在面临一些大促时，人手都不需要增加，完全可以应对三、四倍的订单量。

　　亿邦动力曾亲自参观过其仓库，也目睹了其机械化操作：

　　货品进仓之后先上架，上架一共三个步骤，月台上卸货，然后上盘，接着系统指示放在什么位置，按照区域上架到小仓位;系统确认上架成功之后，不同工区的拣选人员在手持终端收到不同的任务，根据任务确定*线路，拣选好货品之后再回到原点，进行下一个拣选任务;所有的拣选完成之后，商品自动到顾客包装区，包装好了从分拣线按照地区自动到货车。

　　此外，苏宁的仓储系统向供应商开放，供应商能够清楚看到仓库中与自己相关的信息，包括当前还有多少产品，哪些产品需要补充等。

　　苏宁模式稳中求变

　　品类的过分单一很容易出现商业模式、规模上的瓶颈和风险，包括当单一品类面临市场过多竞争时会导致毛利压缩很低，进而造成经营压力和资金风险。所以逐步的拓展至百货可以从利润和业绩增长点上收到好的效果，百货一般情况有18%左右的毛利。

　　9月3日苏宁照计划宣布了其在北京的首家EXPO超级店开业计划，购物面积1.2万平方米，SKU超10万，产品出样超40万。经营范围也突破家电领域，扩展到百货、日用、虚拟等多种业态，超级店还将改变传统店面的推到式销售为体验式销售，苏宁正在步步为营加速百货化。

　　苏宁以往有过两次转型，*次从单一空调转向综合电器，第二次从传统家电为主转向3C、传统大家电并重，前两次的转型已然透露着苏宁的多品类拓展计划。

　　苏宁在百货方面的比重提升，将可以为其高客单价而低利润的产品结构进行直接优化。张近东把这称之为“去家电化”，这也引出了之前所提的苏宁几次数十亿债券融资，但苏宁的百货化并非一蹴而就，而是步步为营。

　　副总裁金明透露的数据，苏宁超级店中家电和非家电类的出样占比是1：1，家电与非家电销售收入的占比预计是7：3或6：4。因此，相当于苏宁的百货化并非广义上讲的，只是由家电向家用、家装家饰领域延伸，算是“零售业里的综合性专业店”，苏宁副董事长孙为民如此补充。

　　而对于已经彻底拉开产品线大胆尝试的易购而言，其实风险并不大。而其它大型B2C平台，基本是被风投资金迅速催化变大，正陷入揠苗助长式的困境。产品线的拉长、SKU数量的骤增、劳动成本和税务提高，使本来就靠薄利长大的他们面临亏损基础上的利润二次摊薄。这也导致在当当、麦考林后，两年时间里只有一个做名品折扣的VIPS上市成功。这种自采自销的B2C模式是否还能顺利实现规模和利润的双赢，很难得知。

　　正在B2C纠结是否坚持百货化的同时，天猫已经给出了好的答案，在线上实现如同苏宁在线下一样的联营。这种苏宁模式就好像商业地产，本质上成本后移，开店、促销、店员、租金由供应商出钱，自己只需开店、引流、促销，销售额越大，可从供应商处拿更多扣点。这就规避了很多采供销的繁琐且耗费成本大的环节，很容易实现大的交易规模和营业利润。

　　京东等大型B2C如果想快速迈入联营则面临大的压力，不跟联营，可能面临供应商的流失，跟可能造成资金链的又一次紧张。事实上，他们还是选择了高风险的跟牌。

　　苏宁易购则有苏宁线下的天然优势，现成的联营模式，现成的签约商家，现成的合作默契，如果易购在商户签约上再有一些排他措施，其它B2C的开放联营式转型则更加困难。

　　在美国市场的实证数据显示，排名前10的电商中，纯电商只占少数。这表明，苏宁这样线下、线上两栖作战的零售商有着很大成功可能。同样，易购这样依靠传统集团企业大资金、大决心、现代化思想和水平托起来的B2C在成长过程中，也给我们留出了挺大的想象空间。

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