陈年痛苦转型：公司若出事 我只能回家写小说

　　接受《商业周刊/中文版》采访时，陈年梳着光滑的偏分发型，敞着黑色的夹克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休闲裤的裤兜里。谈不上服装大亨式的潮流，但也不土。这位小个子的中年男人感慨道：“去年你采访我的时候，我以为自己无所不往，凡客没有极限。现在我认为，要做一个长远、健康的公司，不容易。”

　　去年嘴里叼着一根烟，对窗外楼下的Zara店和其他传统服装商颇有不屑的陈年，如今越来越多开始了向他们的学习。当时陈年认为：和传统服装企业的老板坐下来谈一谈没有必要，我们干的不是一件事，我搞不清楚现在的竞争对手是谁。但在2012年，陈年有一半的时间花费在学习服装行业上，他不断拜访那些传统企业。7月，在安踏创始人丁志忠拜访凡客之后，陈年迅速回访安踏。安踏总部专门的质检中心和实验室震撼了陈年，安踏的运动鞋打样之后，必须在中心通过检测才能投入生产。他感叹服装需要这么多专业检测设备，凡客必须在质检和研发上继续投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品质标准。

　　他特别提到一个细节，耐克、阿迪的篮球鞋主要用于塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标。而安踏的消费者只有1%用户能在塑胶地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更关心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭伤脚。“丁志忠做了16年企业，积累了足够经验，我们凡客只有5年，必须以更开放的心态，快速向积累了足够经验的企业寻求合作。”陈年说。

　　凡客进入服装业，的确是以一种不知天高地厚的简单方式。在凡客的七名创始人中，只有一名出身于传统服装业—*生产中心副总经理刘浩。2007年7月，刘浩和负责采购的员工李宝芳拿着两款衬衣在江苏寻找面料厂，找到相同面料之后，再分析衬衣结构，与加工厂谈合作。

　　2007年服装行业外贸形势好，工厂根本不接单，江苏舜天总经理告诉刘浩：我们已经排到明年1月了，你要是现在下单，我们看看明年3月能不能给你做。凡客*单四万件衬衣，找到无锡红豆的工厂—当时号称全亚洲*车间，黑压压的机器一字排开，一眼看不到边—刘浩托关系插单进去，交纳30%的预付款，出厂即结账。“我们当时想得简单，先做四万件卖到2008年春节再看情况，前怕狼后怕虎反而不一定能做起来。”

　　一开始做衬衫，陈年会一拍脑袋，我这杰尼亚衬衫哪个细节不错，模仿一下；或者这种扣子不漂亮，换另一种。设计师出身、互联网童装品牌绿盒子CEO吴芳芳说：“一点细节的改动就会增加多少成本，陈年知道吗？凡客要是一开始有负责产品规划的专业人士就好了。”

　　从某种意义来讲，无知者无畏成就了凡客，做出颠覆线下服装企业销售模式的公司—面对电商大潮的冲击，很多传统服装企业畏畏缩缩、犹犹豫豫，这两年才将互联网当作消化库存的“下水道”。但缺乏专业人士也让凡客在顺风顺水走过三年之后，吃到苦头。陈年承认“要找到优秀的、知根知底的服装专业人才很难”。

　　王春焕说：“如果直接挖高管过来，也不知能不能顺利融合。现在是找中层骨干，一步步填充至各个生产环节。”2011年下半年，凡客推出休闲衬衫，现已经占到凡客衬衫销量的70%。

　　姜潮是2011年下半年推出的法兰绒衬衫产品规划主管，她收集了上万张格纹图片，压缩到100张，结合自己的原创设计，开发法兰绒面料。姜潮曾在伦敦学了三年时装设计，她正是属于中国服装新设计力量里的一员，有海外留学背景，有足够广阔的设计视野。这位喜欢Alexander McQueen的设计师觉得凡客是有无限潜能的地方。她去过其他中国服装公司，感觉人事关系特别奇怪，OK，你很优秀，但是我们这里，你的同龄人都是从基层干起来的，做最基础的事，你也必须这样。“凡客给我很大空间，没有说你是个新人，就用条条框框来限制你。给我一张白纸画画，没有法兰绒衬衫这个品类，就让我做出来。这能体现我的个人价值。”姜潮说，“我每次跟陈年交流时，发现这是一个很有希望的公司，他思路清晰，一直能清楚地给出回答。任何一个下属都希望他的领导非常有方向感，非常有控制能力。不是吗？”

　　类似于姜潮这样的人才越来越多。西班牙设计师Aitor已为凡客诚品设计了三年帆布鞋。某日，为了确定街边小店里和自己的设计作品一模一样的帆布鞋是否是盗版，Aitor特意打电话问同事：“凡客有代理商吗？”他棕色的眼睛闪闪发光，心情复杂，暗爽与遗憾交织。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙设计团队提前半年做产品规划，设定故事主题、流行颜色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市场调研，凡客规划部门购买WGSN、Stylesight等流行趋势分析公司的报告，5月定下规划，5月底开始做设计，7月初完成设计，设计部同事进行审核，哪些款式可以打样，哪些款式废掉，哪些修订。

　　8月初，设计师去工厂参与开发，打样出来的样品进行调整。9月下旬，选样，进行最后一轮修订。然后，下单量产。凡客的生产周期大概是6090天，属于国内鞋服行业平均水准，陈年希望部分产品未来能够达到30天出货的水准。凡客负责时尚女鞋的总监何飞，曾经在国内女鞋品牌“ST&T”负责十来亿的盘子。2010年7月，凡客就通过猎头接触他，直至2012年5月何飞加入凡客，猎头感叹这是跟踪时间最长的一个案子。何飞根据2009年以来的销售数据梳理凡客女鞋的定位，最后确定为：跟低于2.5cm的平底女鞋。他说现阶段需要专注，凡客的供应链没法支撑做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成类似年销售1000万件的VT的明星产品。

　　目前，国内的女鞋市场容量大概是3700亿元，国内*的女鞋品牌百丽年销售额200亿元。何飞正在梳理供应链，希望做到大部分70天出货，10%-20%的产品能快速响应，30天出货。百丽有自己的工厂，供应链管理在国内数一数二，他们在意大利米兰展览上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的产品在国内上架售卖。乔布斯的思想遗产中，有一条是：初学者的心态(Beginner’s Mind)。陈年现在对此或许会怦然心动，这句话出自日本禅者铃木俊隆的书《禅者的初心》。不管怎样，陈年看上去正努力培养一个服装行业从业者的初心。

　　有这样一个细节颇有意思，凡客的品牌形象从前比较文艺，比较得瑟，比如：有春天，无所畏。如今有这么一句：这个冬天，希望你们也能喜欢那种味道，来自电熨斗哭泣的味道。依然文艺，但已开始专业。专注和专业是产品领域，要想产品最终成功，战争最终拿下，必须控制优质的供应链。陈年希望能将线上品牌数据采集与分析能力，和线下品牌对产品的把控与工人的管理结合在一起。

　　中国服装品牌历来有库存积压的积弊，2012年上半年，包括安踏、361。、特步、匹克等在内的国内42家上市类服装纺织企业存货总量高达483亿元。靠代理商体系做起来的服装品牌，采取预销售制，为了冲击销量增长会逼代理商订购更多的货，这靠着库存积累做出的销量增长，并非是实际终端消费的销量增长。

　　回顾2011年的库存积压，陈年说：“传统服装企业比我们更疯狂，他们还是计划经济，反应更慢，没有建立起快速反应的机 制。”负责帆布鞋、休闲鞋以及运动鞋的产品总监晏飞原先在李宁[5.25 0.96%]和安踏工作。在前东家做大型营销活动，需花费三到四个月来准备，协调6000多家门店做同一件事，在北上广能保证好的效果，到二、三线城市就走样了。至于实时数据反馈，“可能你看到上个月的数据都觉得很幸福，上个星期的数据是不可能看到的”。在凡客，当天数据在第二天上午就能看到。

　　在调整公司内部架构的时候，陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心，根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估，起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作，一开始各部门有各自的数据，对数据中心不屑，我能把自己的数据搞清楚，不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算，增长50%；结果你算成20%，肯定不对。由于系统不一致，数据口径不统一，数据中心一开始要干的事是建数据字典，按同一口径说话。

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