后马云时代：阿里巴巴自组织 放权+接班人制度

　　人们可以清晰地看到，阿里巴巴在早于其他互联网公司摸索未来互联网时代的公司管理方式，马云和他的团队在有意识地探索和创新。

　　尽管曾鸣不觉得阿里巴巴未来五年可以做到没有CEO，但是他们正在努力往“自组织”的方法和“自组织”的方向做更大的推动，而这个方向*的结果，会很大程度上降低一个天才CEO的压力阿里巴巴的管理层并不指望未来马总的接班人会是另外一个天才，他们更希望通过一种创新的组织方式，把CEO决策失误的风险降到*。

　　如果按照这样的标准，那么2012年阿里巴巴分拆为“七剑”，算不上网格；现在的25个事业部，数量也还嫌少。将来如果被定义成35个、45个、55个甚至更多的事业部，或者小的业务元素，才能织成一张大网，与此相应，底下的人做决定的可能性就会越来越大。

　　显然，阿里巴巴长期以来的一个努力就是减少业务对某个人的依赖无论是马云、CEO，或者是某个中层业务骨干。

　　此外，将权力分散后下放，降低总体风险，即便出现问题，也不可能影响全局，只是局部乱子。高管上现在阿里巴巴有很多个“C某O”在分担责任CRO(首席风险官)、CGO(首席政府关系官)、CPO　(首席人力资源官)、CMO(首席市场官)、CDO(首席数据官)。

　　放权+接班人制度

　　在整个阿里系的人力保障上，阿里巴巴接班人制度体现得淋漓尽致，总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是带自己的“接班人”。

　　据阿里巴巴集团公关总监杨磊透露，阿里内部，每一级的主管都必须在例行工作里完成一项“选择好接班人”的工作，并培养他，从管理、文化、业务等各个方面手把手地带，如果没有培养出自己的接班人是没有办法晋升的，阿里巴巴内部每年会有一次人才盘点。

　　另一位知情者透露，从2011年起，阿里集团就在开始将权力下放。

　　2011年6月，阿里巴巴集团宣布将淘宝网分拆为三个独立的公司，即淘宝网(taobao.com)、淘宝商城和一淘网，三个子公司分别负责C2C业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。在这三个子公司独立后都获得了更大的权力，每个公司都有了自己的CEO。

　　当时每个公司的CEO上面还都安排了一个董事长，例如彭蕾是CPO，出任了一淘的董事长，同时又是支付宝CEO；淘宝网总裁“三丰”姜鹏向淘宝网当时的董事长陆兆禧汇报；淘宝商城总裁“逍遥子”张勇汇报给淘宝商城当时的董事长曾鸣。

　　但是到了2012年7月，阿里巴巴集团从原有的三家子公司制又调整为事业群制时，七个事业群的总裁都直接向马云汇报，没有了董事长。

　　到了2013年1月的25个事业部制时，原来那些需要有董事长“照顾”的CEO们成了几个业务的负责人，开始“照顾”更多业务三丰、逍遥子都属于这种情况，权力越来越大。而在阿里系内部，每个人都是跟他们一样的路径。与此同时的一个辅助就是大轮岗制，基本上是属于阿里系内部副总裁和资深总监层级的，这些人轮岗回来，才能在原来的岗位上起到更好的辅助作用。

　　互联网分析师洪波表示，马云的人才观十分独特，在他看来每个人都是通才，并不认为一个是某方面的特殊人才，因此马云用人不会按照牌理出牌。

　　阿里巴巴集团这个接班人制度最厉害的一点是，他要体现的是原岗位的人的责任感如果被指定的接班人达不到接班的水平，则原岗位的人无法得到升迁。如果按照这一制度，马云的接班人应该早已就绪。

【本文由投资界合作伙伴经济观察报授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。