PC老兵陈绍鹏自述：我是如何做现代农业的

　　我转战到这个板块(现代农业)是一年半前，一开始我带着团队做了半年的研究、学习和考察的工作，去跟先进的企业学习，到国外学习，经过反复的讨论，最后我们制定了从果业开始切入现代农业的发展战略。

　　如何快速学习现代农业的行业知识？

　　A从社会上请专业人士，从并购的企业加盟一些专业人士，国内外团队一起互动和交流，加强培训，请一些教授来讲课，大到国家的宏观农业政策，再到具体的植物学、果蔬生长原理。

　　B到标杆企业、*企业去学习和考察，向专家请教。不完全的统计，在头三个月，我见了差不多有七八十家公司，几十个专家。

　　我们在过去的一年做了四件事情。

　　*件事情是我们并购了青岛沃林蓝莓果业有限公司。沃林有万亩的基地，有种苗中心，有加工厂，有品牌销售团队，后来我们又把基地扩展到了其他的地方，今天佳沃是中国*的蓝莓全产业链企业。

　　第二件事情是我们并购了四川中新农业科技有限公司。这是一家有万亩猕猴桃金果种植园的企业。结合佳沃的其他基地，今天我们已经是中国*的猕猴桃种植企业，有两个最新的一红一黄的品种的世界*的品种在全球选育。

　　第三件事情是我们在智利收购了五家水果种植企业，并且跟智利和澳洲*的水果公司结成了战略合作伙伴关系。这样我们就建立了在海外的*批种植基地。

　　第四件事情是对我们并购的企业做了一些全面的改造和提升。这里面包括——跟创始团队就愿景、价值观、发展战略做非常深度的共识(沟通)，然后又帮他们重新架构在整个佳沃的业务战略中。对运营管理体系做了进一步的加强和完善;对质量管理体系做了全面的提升;协助团队做跨地域的基地拓展。

　　我们做的过程中，最关键的是，*把联想控股过去近30年的管理和文化的积淀嫁接到新的团队和企业中去，帮助非常大;第二注入资金，让团队借助联想控股的社会形象去发展。由于联想控股的加入，新的企业有更大的发展前景，吸引了更多优秀人才加盟，比较短的时间让这些企业都有了实质性的提升。

　　这四件事情和过去一年多的工作，让我们的业务刚刚有了开局，初步完成了战略的布局。

　　朋友们可能都有一个问题，说你们联想控股做现代农业，为什么选果业切入?我说一点我的思考。

　　一提到农业，一提到食品，大家都知道离不开“米袋子”，“菜篮子”，“果盘子”。应该说“果盘子”是我们的餐桌和食品里非常重要的领域。我们看好种植业，想在中国种植业探索一个发展道路和成功的模式。

　　今天中国处在一个消费大升级的重大历史时期,大家主要关注焦点从吃饱转向吃好。绝大部分中国的消费者大概一天消费四两左右的水果，其他国家有6-9两，基本上我们是他们的2/3或者是一半，这里面潜藏着非常大的机会。

　　人们在温饱的阶段先吃饱，吃饱了大家会关注营养，肉、蛋、奶，慢慢肉、蛋、奶多了我们变胖了，大家又开始关注健康。关注健康阶段，果蔬会是餐桌上消费的重点。

　　果业其实是一个大行业，它有超过五千亿的规模和产值。过去十来年，每年增长速度差不多在13.6%以上，未来几年都会在8—10%这样一个增速。应该说果业是“广阔天地，大有可为”。

　　在研究果业的过程中，我们做了特别多的学习、考察和研讨，发现中国的果业落后了：*、食品安全的问题严重;第二、大部分品种都是很老的自然演化出来的品种，品种和技术都落后了;第三、整个产业链跟外国先进的结构比，是比较的粗放，上中下游，前中后环节脱节，整体效率还比较低;全年化供应还有问题。

　　如果从消费者角度看，其实是三个问题，*，如何吃得放心的问题?第二、怎么吃到好东西，吃到更多的好东西?第三、怎么能随时吃到自己想吃的东西?归根结底就是一个品牌的问题，确保果业要有一个可信赖的品牌，让消费者选择、购买、消费比较简单、放心。

　　基于以上问题，我们提出了“三全”解决方案。

　　*， 全程可追溯。解决大家最关心的吃得放心的问题。今天每个人都有智能手机，大家把智能手机拿出来，如果你装有我查查这样的扫描软件，对准你吃的这盒蓝莓正面的二维码，选择浏览器，有五个模块，消费者可以看到这盒蓝莓相关的生产环节的信息。点击进入基地信息，可以看到这盒蓝莓是佳沃青岛基地生产的，负责人叫高原;也可以看到基地的检测信息——有土壤和水的检测。我们还能看到工厂加工信息，这是沃林在黄道区铁杉路75号工厂BL03的产线GR03班组生产的。我们还能看到产品检测信息——这批蓝莓在入库的时候做了哪些检测，有检测报告。此外，消费者买了蓝莓，吃的过程中有什么问题，可以反馈给我们。这就是我们的全程可追溯系统。我们的后台系统，涵盖了生命周期的果季的所有环节，包括灌溉、修剪、授粉、降雨量等等。要做好这样的全程可追溯系统，是一个非常困难的事情。做的过程中，我们细心做了一个统计，蓝莓一个生命周期会有158个标准操作步骤，有300人次接触这个基地，超过3100个字段。

　　全程可追溯系统有四大特征：全生命周期的覆盖;每一个关键环节都有权威机构的检测;责任到人，这是最关键的。做一个IT系统，谁都能做，但流程怎么最后责任到每一个人，每一个环节，这是最难的，我们做到了。我们把一些信息与消费者做了分享。

　　技术并不是最难的，最难的其实是管理，是团队的执行力，公司的价值观，公司的文化。我们做了全程可追溯，就是想解决消费者吃得放心的问题，让他们能够介入到我们企业内部来看一看，了解这些信息，帮助他们建立对我们的信任。

　　第二，全产业链运营。佳沃的定位是产品公司，做好产品的营销，怎么做好产品，我们相信果子是地里一点点长出来的，不是半天勾画出来的，种植就非常重要。

　　种地离不开土壤肥料和水份，佳沃基地全都通过了GAP全球良好的有机规范，在种植之前，首先要对土壤进行处理，这样才能调和出土壤的*状态，另外我们还千里迢迢的从东北运来草炭土进行混合，增加土壤的有机含量，种出来的口味与营养比其他土壤高出很多。

　　为了确保实现对症下肥，我们引进了全自动凯式定氮仪，检测土壤中氮含量，以便可以科学准确地做到配方施肥。我们还用红外水份测试仪准确测定土壤的含水量，对蓝莓树做精准灌溉，既满足了蓝莓树的水份要求，保证了果品的品质，不浪费水资源。

　　种植不是那么简单，有两个元素非常关键：一是科技的力量;二是管理，管理一定要做到家做到位。

　　刚才介绍的是全产业链的一个环节，其实全产业链其他的环节我们都已经建立起来了，包括品种选育、种植、分选、包装、冻干、深加工，无缝吻合的冷链进行保鲜储运，最后和合作伙伴一起送上货架和餐桌。

　　大家可能会有一个问题，全产业链谁都说，但都知道是非常难的，你们为什么做全产业链?我们没办法，国外的果业是种植、市场销售、其他服务机构是有机连接的，我们今天没法做到。我只能建一个小气候，量一步步扩大，才能保证种出来的东西是放心的。

　　做全产业链会给我们带来其他的好处：能把各个链条打通，链条上很紧密的混合在一起，端到端的效率更高;产品质量好——因为每一个环节自己都管控了，让大家放心;能够借此机会把价值链上的价值分配做好。

　　如果全链条产生了100元的价值，那么最源头的育种要分到5%，如果你不把5%始终投在品种选育方面，产业链可持续发展就有问题。紧接着的种植环节大概要分到25%，加工环节(粗细加工)占到20%，流通储运环节要占到20%，销售环节要占到25%，最后的5%是给品牌的。这是全世界农业的大体规律，如果不按这个规律分配，产业链可能就会有可持续发展的问题。

　　第二， 全球化布局。做农业和食品，应该根植中国，同时聚焦中国市场，服务中国市场，但是方法和视野必须是全球的。鲜果的业务必须南北半球互补，才能实现全年化共赢。做果业，*步就得做全球化，而不是慢慢来的问题，这是内在的行业规律。我们上来就考虑海外布局，首先选择南半球的优质产区。优质产区有几个地方，*个是智利、阿根廷、巴西这一片，第二块是澳大利亚、新西兰，第三片就是在南非。在这几片里面，我们又要认真想先选哪儿。我们先选智利，为什么选智利有这么几个原因?*、因为新鲜的东西国家是有检疫管控的，如果没有拿到入门许可证，是不允许进口到中国来的。

　　新西兰和智利是得到最多进口中国许可品类的国家，我们必然选择进口品相多一点的国家进行投资。比如说蓝莓，全世界的蓝莓只有新西兰和智利的能进口到中国来，别的国家做得也挺好，但不能进来，就不能做了。你必然在这两个国家去选，这两个国家从综合优势来讲，新西兰也很不错，但是智利的更强一些，比如说两国的贸易往来的便利性，经济和汇率的稳定性，出口是不是主要战略，成本优势等，我们先到智利布局，投了智利五家种植公司。在智利驻华大使和中国驻智利大使的牵线下，我们跟被并购方在2012年2月接触，4月我们又跑了一趟智利，6月份我们请这些农场的经理们到中国来回访，了解我们，7月份做调查及框架谈判，2012年12月份签署投资协议，进入共管过渡期，2013年4月15号全面完成交割。下一步我们还会把基地拓展到北美洲、欧洲，也包括盛产热带水果的东南亚地区。

　　全球化布局可以给我们带来三个优势，*、把全世界*秀的东西汇集、精选出来，给中国消费者享受;第二、解决了反季节吃到新鲜水果的问题;第三、把国外先进的技术和管理，带回国，提升自己的产业水平。核桃是果业里完全可以全自动化的，从种到采摘，很先进，我们早早布这个局，就能学习这些先进的东西，看怎么能够借鉴到中国来。

　　渠道布局商超为主

　　佳沃德销售渠道由这样几部分组成——A、主渠道还是商超，虽然电商蓬勃发展，但商超还是大家去买食品水果的一个主战场。B、专业的水果零售、连锁店。现在已经出现了一个新的业态，在城市里用现代零售模式打造的专业的水果零售连锁组织。这些专业水果店往往就在社区里面，另外它们只卖水果，很专业，能精心把水果照顾好。第三个销售管道，我们叫大客户销售渠道。大家知道，水果的消费有很多的企事业单位买，买了之后，自己消化，它们不是去超市买，需要厂商直接给它们服务。我们也建立了这样的销售团队(佳沃团购)。第四就是电商。电商我们刚刚开始，我们在天猫上设了一个旗舰店，现在配送也暂时限在北京。我们在做紧锣密鼓地准备，很短的时间里，向全国主要的大中型城市进行服务。

　　我们做的不是普通的物品，是食品，同时是食品里面最难的、保鲜要求最高的鲜果，需要跟我们冷链合作伙伴，把安全、稳定的冷链建设好，这样才能配送到每个城市去。

　　我们想在关键的消费市场建一些体验中心，这是塑造佳沃品牌的一部分，让消费者也到实体的体验中心去体验，看我们是怎么做农业，怎么做产品的，我们产品是怎么样的。

　　做现代农业不能赚快钱、大钱和农民钱

　　做现代农业有几个心态必须很端正——*个心态就是现代农业不能指望着赚快钱，尤其是木本的果业，你想进来赚快钱，肯定两三年你就后悔了——果业的普遍规律是，三年挂果，五到七年丰产，赚快钱的心态是等不起的。第二个心态是现代农业没有暴利。农业和食品是永远的朝阳产业，人永远要吃东西，但它只有稳定合理的回报，不可能有暴利，要想赚很高的利润，不要来农业和食品行业。第三个心态是不能赚农民的钱，而要赚技术、管理和品牌的钱。

　　业务发展以并购为主

　　业务发展，并购是一个非常主要的方式，同时我们自己也发展一些业务，比如说猕猴桃业务，我们刚刚建立农业投资事业部的时候就开始了一些基地的建设，我们完全从零开始去学习，去摸索怎么建基地。既有并购，也有自己建设，又有联想深厚管理文化的嫁接，几种力量结合在一起，才能管用，不能是单方面的。

　　讲到并购，我想我们有了并购IBM PC，做全球整合这段既辛苦也特别自豪的的经历，我们也有更强的融合能力，能在较短时间内较耐心地把并购的企业和团队融合成一个有统一愿景，统一价值观，统一管理体系，统一文化的一个企业。

　　而且我们在要并前就想好，怎么做整合和融合，而且也有信心能整合好我们才去并购，不是说漫无目的地就买，买进来有问题了再说。我本人也做过IBM PC深度整合工作，后来整合亚太的业务，再到整合整个全球新兴市场的业务，积累了知识和经验，我们团队有好几位高管也有类似的经验，我们想发挥过来。

　　现代农业要做到“四化”

　　现代农业要做到“四化”——规模化，生产组织不是规模化的，就不叫现代农业;标准化，所有的质量标准和作业标准都是统一的，如果不是，那就是小农业;技术和管理集约化，你只有有了规模，能扩大再生产，才能够有这种累计扩大再生产的效应出来，技术和管理集约化，不断研发新技术，不断应用新技术，不断管理改造，信息系统改造，管理模式改造，这样才能够做成规模化的产业。产品和企业品牌化，如果不是做品牌，不在青岛地区的消费者，一看佳沃就信任了，我管你是哪个基地产的，我就信任这个品牌，这才是现代农业。

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