仔皇煲的快餐极速体验：如何做到一分钟出餐?

　　仔皇煲这家目前还默默无闻的餐饮企业，自从2012年创立，发展迅速，一年多时间扩张至五家店面，年流水过千万，毛利更是达到60%左右。

　　创始人薛国巍是一名二次创业者，之前创立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市场中占有重要地位。仔皇煲这家以快餐为核心，从事煲仔饭的企业*的核心竞争力在于90%的情况下可以一分钟快速出餐。以下为创始人薛国巍口述，看它是如何做到*速度的。

　　我在做一品三笑之前，*次创业做的是减肥中心，当时赔得一干二净。2000年开始，我加盟了老家肉饼。当时住在通州，常去通州东关的一家老家肉饼吃饭，觉得这个项目不错，投资也不大，跟他们总部联系，然后开始加盟，当时我是他们第三个加盟商，前两个是老板的朋友，所以不收费。在甘露园开了*家老家肉饼店。到2007年我一共开了8家老家肉饼加盟店。那个年代市场竞争不太激烈，而且我做的老家肉饼符合那个年代的消费定位：很便宜、实惠，再加上我自己努力对老家肉饼做了很多改造，结果就获得成功了。2007年的时候，我们7年的签约加盟到期了。我觉得我积累了7年的经验，是可以自己试试做自己的品牌时候了。2008年，我把老家肉饼店改名为一品三笑，取消肉饼，做盖饭，弱化面条。当时的定位跟田老师红烧肉价位差不多，走的是性价比路线。

　　2011年春节，由于个人原因，我离开了一品三笑。之后的一年我基本都在调整，前半年放松，后半年开始我就琢磨着还是要再创业。

　　我当时思考了两种餐饮的新商业模式。一个是做拌饭，类似于赛百味，像流水线一样供货，然后让客人自己搅拌。当时市场上没那个模式，我觉得风险太大，不敢轻易尝试。朋友试吃之后，感觉不好，就搁置了。之后又想了一个项目，以汁为主打，叫优汁百味。但都是当时市场比较创新的，这种项目很容易成为而且资金上不允许于是放弃了。

　　后来有一次在桂林米粉吃煲仔饭，这个产品让我眼前一亮。我决定做煲仔饭。在餐饮中，健康是趋势。煲仔饭*的特点之一是其餐具也是炊具，整个烹饪过程也是消毒过程。瓦煲的气孔能去米饭的湿气。第二，生肉和生米是一起炖熟的，食物一次烹饪，营养价值保留的更好。此外，热汤热饭吃起来更舒服。快餐是天天吃的东西，所以要更健康，要安心。这些特色都让我觉得这是个好产品。

　　接下来我思考了两个问题：*，北方人能否接受煲仔饭。第二，能否快餐化。当时想这个问题其实是没有答案的，只有更多去尝试。

　　首先，我让它更适合北方人的口味，让甜味少一点，咸味重一点，颜色重一点。第二，我把它变为快餐。快餐的核心在于快，我基本做到百分之90的用户可以1分钟取餐。

　　为了做到这一点，我采用了提前做的方式，但这就会面临一个问题：煲仔饭如何保温并且能够让饭的锅巴不至于变软。我开发了一个高温保温柜，其原理就是通过测试其在一定温度和湿度之下饭的品质变化大不大，结果发现在80-95°之间，能够达到我的要求(超过半个小时这个饭就会被丢弃)，这就解决了出餐速度的问题。那如何测算需求?我通过预估客户数据，以及根据上周客流量决定每个饭品种的数量。目前，这个数值还是比较稳定的，偏差不大。

　　(i黑马点评：这跟之前的案例黄记煌有着极其相似的地方，就是对产品某一个环节的把控，从而锻造出核心竞争力。黄记煌核心在于焖锅，这样让出餐速度做到10多分钟左右，而薛国巍依靠对保温箱的改进，以及供应流程的再造，做到了1分钟出餐)

　　第三：我让客人觉得是广州人做出来的(i黑马注：煲仔饭流行于广东地区)。因为我一开始就希望做地道的煲仔饭，让装修、概念这些元素都符合这个概念。

　　除了在产品上的创新与尝试之外，我的定价策略与当初做一品三笑的时候不一样了。这次我做了一个更高价位，算是属于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原来的快餐市场基本都在低端市场竞争，追求便宜，竞争太厉害，很难存活。中层稍微好一点，追求品质，有点调性，但规模做不大。中端也最尴尬，没有规模效应上不去，成本也高。而做高端品牌价值能很容易出来了，有品牌溢价，就好做了。品牌单纯只靠产品本身很难做出利润，最终还是要靠品牌价值。另一方面，我们做中高端快餐的定位，也是为了增强用户体验。因为我们的成本很高，产量有一定限制。煲仔饭的特点是不能一下子做很多出来，一般快餐店的一天的TC(交易次数)要500-600次但仔黄煲一天只要200-300就够了，因为我们客单价高。这样下来，人力成本也会减少，比如我们的东方广场店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我们的店都能盈利。这证明全北京的店都能盈利。

　　当然还有一个核心的问题也不能忘记，对于餐饮业而言，供应链也非常关键。去年一年我都在做整个供应链的改造，快餐的供应链越到后期越重要。目前现在各个环节都是外包出去的，一般都觉得很难理解，一定会有人问，该如何保证质量?你仔细想想，如果自己建加工中心，供应链出问题了会是内部的事，加工中心和门店就像你的左手和右手，出了问题你该砍掉哪条手呢?管理链越长，出错的几率越大。一旦出现问题，不好平衡，而妥协就会伤害到顾客。其次，供应链外包，成本反而更低。因为专门做工厂的比我们管理的更专业。我们就可以把所有精力都放在门店的管理上。第三，一旦供应链食品出了问题，可以退货。第四，我们有专门的品控人员到工厂去做检查。让专业的人做专业的事，更符合当下潮流。这些都是为我们未来大规模扩张打下良好的基础。第五，供应链是生食配送，肉食只能保鲜配送，因为保鲜期短，开展外阜(拓展)的时候就难了。熟食如果冷冻的话就会变色，物理结构改变。冰晶会破坏植物纤维，影响口感。如果在外市，则只能再建加工中心，成本太高。

　　(i黑马点评：这个思路就与其他的某些餐饮企业很不一样。薛国巍认为他个人的优势与强项在于店面的运营与管理。供应链上端本质上还是工厂，而管理工厂与管理一家店面所需要的专业知识并不一致，所以，专业的人做擅长的事，既然不擅长管理工厂，那么就全部外包。)

　　当然，很多人问我们营销上是不是有创新的方式，我们更偏向传统餐饮风格。强调体验，微博、微信这些新工具都会用，但是做得没有皇太吉和雕爷那么*。比如大众点评，淘点点等，通过微信、微博都也能实现点餐。提高顾客的便捷性，也可以从微信公众号直接下单。另一个就是在店内做宣传，主要是为了增加重复购买的可能。比如墙上的招贴，会讲煲仔饭的好处与健康理念。其实餐饮营销的创新很难，单店营销就是多发些DM单，多做一些商圈的拜访，现在的020也不过增加了销售渠道。再就是制造一些事件做营销。目前我们还不具备事件营销的能力，因为内功还没练好。营销是把双刃剑，这会提高客户的期许值，若内功没做好，体验后失望就很可怕。

　　标准化手册也是是快餐店最基本的。一个餐厅的整个运营是非常复杂的，从严格意义上一个餐厅分为12个工作模块，我们只能做到7个模块：订货、排班、人事、财务、设备维护、单店营销和训练。像麦当劳还可以做5个，目前我们用不到。每个餐厅的这七个模块，七项行政工作，由三个人分别管理。在总部七个部门稽核对应模块的工作。因此每块工作都有管理，这就是矩阵式的管理，有两条线在管理，要团队协作，分工，专业执行，以上这些都是为我们规模化扩张做准备。创业初期，因为投资人最看重，一个是商业模式，一个是团队。这两个满意了才敢投资过来。我们做的上面那么多也是未来资本运作来考虑的。

　　我们*家店2012年开在三元桥，当月流水20多万，目前做了5家店，全年销售额超过千万，毛利率可以超过60%，至少短时间验证了我的商业模式是可行的。

　　(点评：目前仔黄煲*的挑战与难点在于，如何快速继续扩张。在餐饮之中，8家门店是*个门槛。薛认为，一个老板*的管理半径是7个人。同时传统的餐饮老板到了这个规模的时候会面临一个艰难的囚徒困境。如果继续规模扩张，有可能因为管理水平难以跟进，反而得不偿失，甚至于将已有的积蓄都消耗掉。如果就此打住，赚点钱不难，但是更大的理想就难实现。正是这样的困境让中国餐饮大多处于中小阶段。薛一开始的设计，包括组织架构按照矩阵式设计就同时拥有门店体系和职能体系，表明了他想做大的决心。)

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