从产品到生意:《纸牌屋》制作方Netflix的发家史

2014-04-24 13:21 · 极客公园  Fay的二次学习日记   
   
作为热播剧《纸牌屋》的制作方,版权视频+订阅费的商业模式的代表,Netflix 现在应该已经无人不知无人不晓了。不知道还有多少人记得它从“在线租 DVD”起家的历史,以及与“线下租碟巨头“Blockbuster 轰轰烈烈的那一战。

从产品到生意:《纸牌屋》制作方Netflix的发家史

  本文转自:“Fay的二次学习日记”(微信号faydiary)是一名前互联网女民工/哈佛商学院在读MBA的blog。

  作为热播剧《纸牌屋》的制作方,版权视频+订阅费的商业模式的代表,Netflix现在应该已经无人不知无人不晓了。

  不知道还有多少人记得它从“在线租DVD”起家的历史,以及与“线下租碟巨头“Blockbuster轰轰烈烈的那一战。这是一个有趣的故事。

  Netflix顶翻老大哥

  时间锁定在2007年之前,与后来的“在线视频”无关。只说“租碟”这件事。

  2002年,Netflix上市。当时,市场上“租碟”的主流服务是Blockbuster。他们的连锁店正风风火火地席卷全美,成为了家喻户晓的品牌。70%的美国人口都住在离他们的连锁店10分钟车程之内——在美国这个买菜或者买包餐巾纸都要开车的地方,这基本上可以翻译为“你们家小区门口”。

  而Netflix则是个定位在服务“电影狂热粉”的网站。它提供“包月无限租”,并且“不收滞纳金”——“滞纳金”是“线下巨头”Blockbuster的重要收入来源,占到他们每年数十亿刀的营收中的10%。

  对Netflix上市的消息,BlockbusterCEO表示,不认为Netflix是威胁,因为大多数顾客“租碟”的决定是在走进店门前半小时才做出,所以Blockbuster连锁店遍布全国的方便位置具有很大的价值。

  然而,2010年,Blockbuster宣布破产。听上去又是一个长江后浪推前浪,“前浪”因为过气的思维对大势判断错误,于是迅速被拍死在沙滩上的励志故事。

  可是,真的只是这样么?

  Blockbuster逻辑正确?

  也许这个观点不一定主流,但我个人认为Blockbuster对用户需求的判断其实没错。从逻辑上来分析,休闲娱乐活动,理想情况下当然是随兴所至。

  对比现在,当我想看电影的时候,连等着下载都嫌麻烦,最好直接在线播放,立刻就能看。

  再从数字上来看,2005年(Netflix成立8年后),Netflix年营收6.8亿美金,Blockbuster56.5亿,其中来自“租碟”的收入是35亿。

  按照双方的定价策略估算——Blockbuster的租金每部电影$4,Netflix$21.99/月,再假设Netflix平均每人每月租7部电影——Netflix每年租出2亿部电影左右,Blockbuster租出近9亿部。

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  同时,2004年,Blockbuster也开始进军在线市场,跟Netflix一样的包月服务——2年后,已有220万订阅用户,相当于Netflix当时的1/3。

  怎么看,都觉得这不过是一个新来的选手拿走了巨头一小部分的市场份额。为什么他们没有更长久的共存和进一步竞争下去?为什么Blockbuster没有在在线市场上继续追击Netflix?

  Netflix更轻的商业模式

  这就得回过头来看Blockbuster的这盘生意了。仔细看看,才发现这个商业模式实在算不上sexy,事实上,相当脆弱。看看2003年Netflix与Blockbuster的财报主要数据的对比。

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  简单总结,Blockbuster固定成本高(店面,人力,购买DVD……),若租赁量达不到一定规模,便不足以分担这些固定成本,很容易亏钱。往前再翻几年,净收入也一直是负的。

  而Netflix作为一个在线服务,商业模式就“轻”的多了——没有店面,没有营业员。同时,他们还做了很多运营优化,比如,个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影,提高DVD库存的使用率;比如,跟制作方谈分成deal,减少购买DVD的固定成本。于是,Netflix上市一年后,虽然营收规模比起Blockbuster还不是一个量级的,但是在这个规模下,它已经实现盈利。

  盈利能力的差别,直接导致打起仗来的时候底气完全不一样。Netflix上市后,投入大量资金在全美各地兴建分发中心,改进自己相比Blockbuster的最大短板:等待时间。而Blockbuster除了招兵买马搭建在线服务之外,更是壮士断腕地决定从2005年开始取消滞纳金,并投入大量市场费用猛打广告……这滚滚硝烟背后的弹药,可不都是钱嘛。

  可怜的Blockbuster看起来是个巨头,实际却在亏钱,每年的现金收入也不到1亿,而2005年那一年,他们光广告费就花掉了2.6亿——之前好歹现金流还是正的,这一年开始,现金流也负了。这可怎么持续打下去呢?

  于是,接下来5年,Blockbuster的财报表现急转直下,直到宣布破产。而Netflix这边,已经在全美拥有44家分发中心,90%的订单都在分发中心1天可到达的范围在之内。同时,他们已经开始提供在线视频服务。

从产品到生意:《纸牌屋》制作方Netflix的发家史

  话说回来,看着体量那么大风光无限的巨头,原来其实是个软柿子:对“规模”要求极高的商业模式,一旦销售额受到一点影响(租赁量下降,砍掉滞纳金)立刻就被推到盈亏的边缘。每年产生的利润和现金流都不高,本身核心业务线的扩张(开连锁店)投入却不低,导致一旦要在新的领域做出进攻行为,却发现粮草不济,弹药不足。

  如此脆弱的商业模式,Netflix只需拿到一部分市场份额,就足以挤垮它了。

  让人唏嘘的是,也许Blockbuster对用户需求的判断没错,提供的用户价值也没错,只是用来提供这个价值的方式不够经济,不能带来跟成本相匹配的用户付费意愿,更没有带来持续发展的竞争力。

  我觉得Blockbuster输掉的其实是商业模式。但谁说商业模式不是服务价值的一部分呢?

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