柳传志在联想控股IPO前的动员：双轮驱动+集中核心行业+抓住引领行业

　　四、格局的问题

　　再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。我跟朱总多次对过表，跟执委会的同事们也多次对过表，个人感觉，朱总在1.0复盘和2.0宣讲的时候，把问题谈得显得过于沉重了一点。2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在2014—2016年实现控股上市。但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。

　　耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。“磨刀不误砍柴功”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。磨刀是什么呢？磨刀就是反复的务虚。我反复的研究朱总讲话重点的地方，重点的地方就是在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；另外我们战略投资部本身没有形成足够力量。因为上市的时间定了，就必须要在这之前把项目投出去，这样到时候才能结出果实。

　　其实这么想咱们大家心里就都踏实了，我们现在实际是个什么公司呢？我们现在实际真的是创业公司，我们是一个有光荣历史的创业公司。过去联想沉淀积累的经验，比如有关战略、企业文化等等，那都是以前的积累，今天在座的，除了联想主要管理层里边有联想的老员工，其他的大部分都是新人。大部分新同事，对联想的执行力和联想的文化都有待了解，所以我们在过程中出现这样的问题，应该是很正常的。

　　朱总是一个非常注意细节的人，执行力一步步盯得很紧。我随便举个例子，我们上市里边有一块业务难度非常之大，就是联泓集团的神达昊达这块。这块的业务非常的复杂，如果不能按期完成的话，对上市会带来根本性的影响，因为这个是我们最重资产，但是这块我们做到了。朱总你对这块说几句。

　　朱总：化工确实是联想进入的一个全新的领域，在四五年前我们投入到这里，成为整个资产配置里面最重的一块。而且是个纯粹的绿地企业，完全从规划开始，去跟政府拿地，做建设。但今天再去滕州看，那里已经是个很象样的化工城了,并且神达昊达项目去年年底顺利投产。关键是从绿地开始，郑月明团队能够完全按照计划甚至有所超越的把四套装置在指定时间全面开工，而且能够在正常开工以后，在这么低的市场环境下，逐步让经营指标达到一个新的高度，我觉得这是非常不容易的。我觉得化工的兄弟们是值得我们给他们热烈掌声的!

　　今天能做到这一点，真的完全是这个团队的执行力，开车完以后，神昊自身走向平衡，对联泓本身的发展，一方面是很好支持控股的上市，第二方面是他们自身会有新的机会，不管向下游的延展还是上游的整合，引进战略投资，未来成为这个行业里面一个独立的公司，都有很多机会。

　　柳总：其实这种得失真的像打仗一样，胜败乃兵家常事，为什么有的部队老能打胜仗，除了领导班子坚强以外，还要不断的积累经验，要总结，要摸索。大家都是新军，在这个过程中，要不断的去总结。今天胜败是兵家常事，到明天，再往后败的数量就会越来越少，再以后“败”就可能更少了。

　　但是不算“互联网+”，对于比较成熟的行业，我们今天的执行力也是有很大问题的。某些领域，咱们已经看得很准了，想要去发展就是动不起来，其实你细研究，这里边确实有我们值得总结的，可以改正的很多问题。

　　下边我想说一下，关于格局，就是我们的战略设计中有三件事情要格外注意的。

　　*个就是“实业”跟“投资”的打通，刚才讲“双轮驱动”，既然这是我们重要的战略模式，就要认真的去进行研究。你比如说我们要在几个看好的领域投资、投入。那么我们现在是不是组织了我们这四家投资部门同时对这个行业进行过分析呢？到现在还并没有。我认为有组织的互相交流以后，对某个行业有更多的共识会更好。

　　研究完了以后，这里边就会形成谁先投、谁后投，比如像我们募集的钱，投了以后，当然希望早日回报投资者，对LP有个好的交代。而控股用上市的市盈率买下来对控股本身是合算的，对控股后面融资又会有很大的好处，这些事本身值得反复的去研究，去把它打通。

　　另外就是这么做以后，利润出现在什么地方？因为我们研究的是某一个行业，在这个行业里边哪个部分投资什么，前后怎么打通等等，这个都给了我们非常大的空间。还有就是比如我们投的某些项目，公司的主要负责人能够带领团队实现良好的业务状况，即使核心价值观跟我们的未必一致，我们也可以很好的优化，这里边拆分都是会很自如的。这种格局怎么打通他，怎么拆分他，这个东西值得细细的研究。

　　有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。我觉得有很多事情，我们在以前没有研究透。其实比较难做到的，实际就是像这种“打通”，班子有没有权威，是不是公正公平，这个非常重要。

　　咱们公司跟人家之所以不同，能做到一个重要的原因是什么呢？是因为在我们公司没有什么办公室政治，没有什么个人利益的问题，整个公司是有正气的。因为这种交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的个人利益，咱们这儿因为历来强调的是企业利益为*位，再加上两间大的投资公司的领头人做得好，这样这个问题能够很好的解决。

　　我举一个例子，就是在八九十年代，中关村的街上全都是从国外进口电脑在国内销售。当时两通两海都在联想的前面，但是到后来，我们在香港寻找了一家我认为*的机器品牌，叫AST，它在美国是个小公司。中国人当时对整个市场不太了解，以为AST和IBM、康柏都差不多大。我们选定了AST，然后联想就作为他的主要代理在国内卖，香港联想变成总代理卖给全国各个地方的人。中关村整个街上卖的都是AST，这样国内市场就成为一个主体，保证了水货假货冲击不到整个市场。结果，全世界*的电脑公司康柏，在微机这块业务上远大过AST，但是在中国远远做不过AST。

　　后来，为什么别的公司的人不能到香港去直接去做总代理？这个道理其实很简单，四通也去了，信通也去了，科海也去了，都不成功，不成功的原因就是，到那的副总经理、副总裁，一开始都为自己扣一票，中间做了手脚。这种事情非常敏感，国内人立刻就知道，他们立刻就打不通。而那边是我自己去的，这边是我的同事，明明白白，非常透明，所以这就能做成。

　　因此一个公司，为什么要把企业利益放在*位，为什么*把手说话能够有权威性，这些东西其实是非常重要的。这对别的公司来说，看似很简单的事，其实是有一定的困难。所以我们自己能够始终保持着我们班子的一致性，这点很重要。

　　第二点，就是“互联网+”布局如何实现。现在互联网行业里面有两种不同的说法，一个是要做互联网为主的人进入到这个行业，才能使这个行业产生一个崭新的面貌，形成颠覆性的力量。还有的认为，老的传统行业是能够从中一点点叠加生成的。

　　我觉得我们两方面都应该尝试，我们确实有我们所投资的互联网行业，有做云服务的行业，但我们要特别注重前一条。我讲一个例子，就是联想集团的贺志强，他们跟温州医学院*附属医院有合作，那个医院本身由于有做互联网的人在里边起主要作用，于是做了颠覆性的改造。然后就形成一个什么局面呢？

　　以前在这个医院看病，从挂号开始，到交费、到看完病大概要排七次队，整个排队的时间将近两个小时。现在他们进行互联网改造以后，通知你几点看病，你直接就到医生诊室那儿，看完了病就在诊室划卡，银行卡，社保卡都可以，划完了你就可以到药房去拿药，拿完药你就回家。2013年在没有改造以前，大厅里全是人，现在大厅里非常干净。

　　一个企业的信息化管理，原先是指我们企业、内部科室之间，现在病人本身有了手机，有了微信，你可以跟他和自己的连到一块，站在病人的角度整个做设计，想法就会完全不一样。

　　从这个角度来想，我们的传统行业必然会受到很大的冲击，所以你就会很着急的去想，今天尽管医院或者说是某个消费品类做得已经很不错，但是有可能从另外的角度会被颠覆。像温州医院这种状况，假定大夫看病的水平是一样的，谁愿意在那种情况下花两个多小时去排队呢？

　　希望我们的子公司的各位领导，还有我们战略投资部负责这方面的同事，一定要和大家对未来出现的状况进行深刻的了解，也许你在当前看不见什么，依然很顺利发展，但是会突然间会发现别人起来以后，对你形成的巨大威胁。就像我一次去黄山，那天雨雾蒙蒙，站在山上什么都看不见，突然间雨雾打开一道裂口，眼前就是一座山，特别漂亮。雨雾蒙蒙之间，突然间看到东西的时候，会让你感到一种震惊，“互联网+”真的会给你这种感觉。所以我们传统行业做得非常成功的时候，还是要非常积极的去了解，“互联网+”到底会给我们这个行业带来什么，我们怎么进一步去进行调整。

　　第三条，就是对行业的研究。这主要是对我们战略投资部讲的。我们必须对几个我们认为重点的行业进行非常深入的、高水平的研究。不仅在国内，甚至要站在世界的角度上去研究它，把它研究深刻。因为研究透了，凭借咱们公司的执行力那就敢做。你研究不透，做到中间就会犹豫。不仅要研究，还要去琢磨中间会产生什么变化，以便在做的时候面对发生的变化，不会手足无措。

　　不仅是自己所在的行业，和自己相关的、认为有可能发展的行业同样是有必要去进行研究，这个研究有可能是以我们为主、配以外脑，也可能完全是我们自己的人。这个研究绝不是为了书本，而是为了我们自己发展的时候能够坚定不移的往下做。

　　研究透了以后，就会决定做还是不做，什么时机做，是以并购的方式做还是以绿地来做，是君联资本先做，弘毅先做，控股后做，还是怎么做等等。这些东西研究透了以后，办法自然就都会出来。所以这点我觉得也得请朱总注意，行业研究水平本身的提高确实是非常重要，因为如果负责研究的这个人本身水平不够高，站的角度不够高，你怎么也研究不上去。

　　联想上市，我们向着百年老店的目标迈出了非常重要的一步。百年老店在中国是*的了，我们首先要解决的是继承的问题，接班的问题。为什么我们能够很好的解决接班的问题呢？因为你想民营企业，他们接班是很正常的，因为他们最有主人翁感，但是他们一个很大的问题就是，儿子是不能挑选的，他没有能耐你也非他接不可，任人唯亲本身是他们一个重要的障碍。而我们除了要靠一个好的机制和文化以外，还有就是要选对人，今天我觉得非常自豪的就是，我们这个班子是一个优秀的班子。优秀班子的主要特点，*要有一个共同的核心价值观，最起码大家要把企业利益放在*位，对财富的认识基本上要是一样的。

　　另外一个，在班子里边，立南是一个优秀的人，我觉得他的主要特点，除了刚才说的执行力以外，最突出的就是有很宽的胸襟，还有就是做事坦诚。坦诚是非常重要的，一个班子里面有话要亮出来，有话要直说，然后要好好说。不能直说，有话老藏着掖着，这是中国的通病，这个通病产生的原因和历史是有关系的。

　　在我们这个企业里边，能够有这样非常好的班子，我觉得跟我也有关系，如果立南一顶我，我就不高兴，把你给换了，那就不行，我是喜欢有人提不同意见的，最起码我想，如果全顺着我说，要你们干嘛？因为有很多事情我能力不够，我想不到，所以才愿意形成一个集体。

　　曾经我到GE的克劳顿村呆了半个月，对韦尔奇的能力佩服的目瞪口呆，他能管十几个行业，而且问得很细，我觉得简直不可思议，后来我看了《最强大脑》那个节目，我理解了，人的大脑是不一样的。但我们可以用集体的力量，所以我们用了今天这种模式，让更有能力的人自己占有一个舞台，而不是说一个人管着一大片。

　　另外我们要用好的文化激励、调动起全体员工的积极性。以人为本，永远是我们公司文化中的一个主要方面。我相信在中国社会，就像茅于轼老先生讲的一样，如果按照市场经济的发展，中国的经济发展会非常快，但是肯定会带来很大的问题，就是两极分化的问题，因此政府就要通过政府的手段去调节。

　　我就在想为什么按市场经济的发展，两极分化就一定会大呢？市场经济中的企业，一般以民营企业为主，而民营企业老板会不自觉的把利益留给自己。

　　而我们必须是一个以人为本的公司，在我们公司里边的人的追求是不同的，有领军能力的人要给他们以舞台，充分的让他们去施展；有追求的人让他们有上升的空间；努力工作的人让他们有体面的生活。但是每个人都要努力。我觉得有一个好的班子，就能做到这点，如果这个班子里边的人忙着给自己考虑，那这个事他就做不成。

　　我最近在家看书、听有声读物，觉得很多的年轻同志给我们灌输的，是人都要格外的以自己为中心，成为U盘，想插就插，想拔就拔，不必再有集体的精神。其实我觉得人还是要有精神的，只有融入在一个集体之中，才能真正做出个样子出来。现在社会确实有点物欲横流的劲头，一些带有腐蚀性的元素在努力繁殖，比如我看了一部电影，这个是给年轻人看的，我看了一半实在看不下去，看不下去的原因就是，电影描述的剧情感觉是在那儿做梦，梦想遇见美好的生活，什么都不付出。

　　我听排行榜中点击最高的有声读物，都是一些年轻的孩子写的。写书的人就表明了他们的心态，读这个读物的人多少，说明这个东西受欢迎的程度。书的内容都是一些遇到什么奇遇以后，得到一些特异功能，去痛扁那些原来压迫他的人。长期这么样，我也有点担心。

　　希望联想的管理层，以身作则，要带出一支脚踏实地的队伍，咱们是企业工作者，我们的能力对社会的影响是有限度的，但是我们一定要做一个坚挺的良币，不会被劣币所排斥掉。

　　我们已经多次排除过不同的诱惑，如果当时我们被诱惑了，赚了来得便宜的钱，今天我们已经掉进了深渊。所以我们要做一个好的企业，这个好的企业的标准是什么呢？除了做强做大，多交税和提供就业机会以外，我们要做一个对社会有进步意义的公司。我以前说过要“在商言商”，当时说那个话有当时的历史背景，其实我们内心，还是希望我们这一生没有虚度。另外我们要做一个善待员工的公司，这点也是希望管理层要记住，要做一个有理想，有追求，弘扬正气的企业！让每一位联想员工生活得更加充实，更有意义！让我们的企业，为自己、也为社会能做出更大的贡献！

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