除了跨界，适度营销或许黄太吉的今天结果会不一样

　　以人为本，将未来的顾客装在手机里

      谁的渠道、代理商厉害，谁就赢得了市场，这是90年代中期的零售形势，随后，以店铺为中心，零售商以视觉零售为王，而移动互联的出现，零售行业的重心已经转移到以人为中心。

       以人为中心就是以顾客为中心，以及与消费者直接接触的店员为中心。这是曾任联想零售执委会委员，同时也是上海六韬三略创始人王晓锋先生在品观大会上提到的三大革命之一——商圈革命，即整个零售行业正在从物理圈走到互联网商圈再到个人社交商圈。手机已经作为人身体器官的延伸，是移动互联时代社交的载体，也是消费者消费习惯转移的阵地。因此，零售企业要找到消费者，不仅要进入地面商圈，更要进入互联网商圈和消费者的个人社交商圈。
      借助业绩通这样的互联网升级工具，让店铺移动起来，用移动互联网改造线下实体店营销模式，是深入商圈革命的重要途径之一。企业可以在移动端建立微商城，打破实体门店时间、空间限制，将离店后的顾客装在手机里，实时连接店员与顾客，延伸离店后的服务体验场景，提高复购率和品牌忠诚度。移动的店铺打破了传统零售的销售边界，通过店内店外线上线下全渠道营销，增加企业的外生力量，以*的成本来提升门店的销售业绩。

      苏宁早在自身传统零售经营业绩*的2009年就开始了转型，尽管整个零售业宏观形势增长放缓，苏宁的全渠道销售额增长仍超过20%，线上销售额增长80%。互联网给传统零售带来了无限的可能，如何让店员掌握新的工具和所有的顾客进行深度的连接和互动，也开始变为当下中国零售商思考的最重要的话题。

　　打破传统的治理结构，去用众生的智慧去解决众生的问题

      “传统企业之所以会有这样的局面，最重要是因为企业中心化的管理模式太久了，基本上都是老大说了算。一个人的智慧毕竟是有限的，互联网时代要求用众生的智慧去解决众生的问题，这是*的变革，对传统实体是极大的挑战。过去，高管学习能力快，学得比别人多，现在由于信息的高度透明和知识结构更新迅速，过去的治理结构会成为企业发展的瓶颈。所以零售企业要打破之前的治理结构，把管理价值终端化，终端化以后再决定品牌、商品、渠道怎么做，资源怎么配，以至于组织架构怎么设计，这就是从前端到后端进行拉动，真正解决门店终端客流量、客单价的问题。”

      这是原罗莱家纺股份有限公司董事兼高级副总裁钱卫在零售之间讲堂上的分享，对此感触颇深。传统企业层级化的管理模式形成了信息屏障，总部到门店的部署、培训、陈列指导等的信息传递效率太低，而门店员工的销售情况、业绩指标等也与总部的管理决策形成了信息断层，使得总部无法精准地制定出多样化的营销活动，进行一对一的顾客关系管理等。

　　    缩小门店与总部的距离，全面激活企业的内生力量

      在传统零售日子都不太好过时，海澜之家却在疯狂的开店。曾经有人研究海澜之家的模式，研究了半天，最终恍然大悟，原来啊，海澜之家表面上卖的是衣服，其实不是衣服，它在门店输出的，其实是一家服装店的管理，最后收取的是开店的管理费。在零售业，也习惯把这种模式叫二房东模式，国美苏宁过去也是这种模式。

　　
      之所以这么说，是因为海澜之家的下游加盟商只需交纳加盟费，而门店的管理统统由总部包揽，每开一个新店，就由总部派人进行管理。这样的模式从巧妙地打破了传统的治理结构，总部与门店实现了零距离交流，来自总部的店长就是门店的老板，从而*化地发挥零售终端的能量，使得成本最小化效益*化。

      要缩小门店与总部的距离，就要打通传统零售企业门店与总部之间所涉及的营销、商品、服务、组织协调等环节，对此可以借助业绩通这样的互联网工具。原微软高级工程师任宁认为九逸科技业绩通的逻辑就是针对企业内部经营的痛点，打通总部到门店、门店到总部的双向信息流，实现从总部到门店，管理者到督导、店长、导购之间的实时互动、扁平沟通，让整个经营系统可视化，*化地提高人效、坪效，提高门店管理效率，降低运营成本。

      目前的零售行业确实遇到了巨大的挑战，所有的实体零售企业都要互联网化，黄太吉的互联网思维并没有错，错只错在没有将其渗透到企业内部的产品、服务等。实体企业的互联网化不仅要开展全渠道销售为消费者提供更好的服务，更要立足于线下，嫁接互联网的应用，也就是借助业绩通这样的新型互联网工具在线下的空间里实现互联网的运营，让经营系统可视化，实现从总部到门店的精细化管理，全面提升业务流程、客户关系管理、店面效率等。

【本文由投资界合作伙伴品途商业评论授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。