外卖三巨头僵而不死，这门生意还有活路吗？

　　外卖三巨头的核心问题：中了餐饮业的盈利魔咒？

　　随着外卖三巨头的激烈竞争和市场的发展，人们逐渐发现，单纯的低价和引流量已不适应餐饮外卖商家的需求，而平台本身也面临着盈利和运营的诸多困境。由于贴近实体的缘故，外卖的商业模式与互联网常见的用户流量玩法相比，*的不同点就是有地域的限制，后期增长速度慢，用户数量的天花板明显，边际成本很高，运营成本居高不下，毛利却是奇低无比。这一系列特征，与餐饮业的发展规律极为相似。

　　因此，如何更好地提供服务体验和质量，如何升级运营模式和解决成本问题，将是未来外卖平台升级的关键。饿了么、美团外卖、百度外卖三巨头开启了互联网外卖1.0时代，但是在1.0模式下外卖的品质并未得到过多的关注，目标用户群体的差异化服务也并不明显，这是互联网外卖初级阶段的突出表现，也是平台化模式的局限性所在。那么，如果说外卖三巨头的现有商业模式代表了过去的初级阶段，什么样的外卖平台将是未来新一阶段的代表？什么样的外卖模式具有更长远的商业价值？我们不妨试着从餐饮成本结构、物流效率和平台发展本身的规律着手，来试着分析一下未来外卖市场的发展趋势。

　　趋势一：能否让商家和消费者效率提升？

　　从外卖三巨头的外卖1.0模式可以看出，外卖平台目前*的商业模式危机，就在于满足了消费者的需求可以建立起流量平台，但并不是满足了用户的需求就可以建立成熟的商业模式，因为高昂的运营成本和教育用户的补贴，导致几乎所有外卖平台都在亏损经营，这说明目前外卖平台的运营模式违背了商业的基本规律：互联网或者说商业创新的本质规律在于提升效率，一个有价值的互联网平台和服务应该是商家和消费者双方的效率都得以提升，才有长期盈利的可能。

　　在过去，外卖业务对于很多餐饮商家而言是把明显的双刃剑，因为毛利低，成本高（平台配送要扣点，自营物流成本不划算），部分品类还会因为做外卖（味道、温度无法保证）而导致品牌口碑下降，而且还会与堂食的服务相冲突，导致门店的消费体验下降。但大部分餐厅在短期上有利可图或者迫于竞争不得不做，但这样的模式未来将很难持续下去，因为除了用餐高峰期的少许订单增加，商家与外卖平台的合作的底线在于是否盈亏，一但长期亏损，商家将可能选择不再与外卖三巨头合作，或者无底线的降低品质，而在用户方面，由于配送速度和出品质量都难以保证，因此长期下去，剩下的可能只有那些对性价比要求极高并且极其没有品牌忠诚度外卖用户。

　　因此，未来的外卖平台新模式很可能是那些能够提供优质体验的平台，要么送餐速度较快的同时，产品更加丰富，提供的口味和品质都有很大提高，甚至超越了消费者对于快餐外卖的基本预期；又或者向下打造*体验，要么配送更快要么产品更便宜，同时商户还能获得不错的收益。总而言之，未来的发展趋势可能有两种方向：一是给顾客*的消费体验，同时能够帮助商家进行品牌升级和营销推广，达到真正的双赢；二是即使无法给商家创造更多的价值和营收，但能明显提升它的经营效率和管理成本，也是有可能找到盈利模式的可能。

　　趋势二：是否成为用户最为青睐的决策提供方?

　　人们一般会认为，外卖*的痛点是送餐速度慢，出品质量不好等问题，这些的确是外卖的痛点，但这些痛点并不是真正的外卖痛点，而是初级阶段的最主要最明显的痛点而已。外卖平台*的痛点与它的孪生兄弟线下吃喝玩乐优惠平台（团购）一样，在于它很难帮助用户进行更好的决策。新的外卖平台模式如何超越三巨头，其关键在于能否比他们提供更为专业和精准的服务。以吃喝玩乐优惠平台为例，比如近期较火的美食推荐平台Enjoy，该平台上的很多餐厅美团大众点评上也有优惠，可是为啥很多人不用美团只用Enjoy呢，因为其为用户提供了更专业的决策选择。这不，收购后的大众点评也在转型中把“品质、个性、便捷”作为关键词。

　　因此，未来的外卖三巨头们谁能更快更便宜地帮助用户做出简单决策，谁能够更全更精准地帮助用户做出慎重决策，谁能够让用户清楚地知道自己想要吃什么，选择哪家品牌，谁就有可能获得顾客的青睐，即使这些餐饮品牌和出品其他平台都有，用户也会优选选择在更为专业的平台直接消费。

　　趋势三是否能够解决成本结构问题找到盈利模式？

　　外卖平台*的问题就是无法解决平台自身的运营成本和商家的经营成本问题，如果谁能够找到新的成本解决方案，那么，谁就会在未来的平台竞争中脱引而出。解决成本问题，主要有三个方向：

　　首先，要从供应链上寻找新的盈利点。外卖的根本问题是配送效率和门店出品成本，而餐饮出品的根本成本是供应链，比如现有的外卖平台巨头所依靠的商家依然以堂食业务为主，外卖生产和配送是脱节的。如黄太吉外卖就是从供应链作为成本调整的切入点，在黄太吉创始人赫畅看来，外卖的经营可以从供应链直接绕过门店，直接到达用户，因此，黄太吉外卖的解决思路是把实体店建设成区域化中央厨房，扩大外卖产能，同时从单一地点出发送餐，提高送餐效率。

　　这样一来，黄太吉可以通过和上游餐饮供应链服务商合作，帮助餐饮品牌生产出符合其品质的半成品，再到区域性的中央厨房站点来最终生产快餐成品，大大提升商家的效率，也提升了自我平台的成本效率。其次，是从外卖以外的增量市场去置换物流硬成本。众所周知，外卖三巨头*的成本其实是物流成本，那么如何通过现有业务抵消掉这一无法削减的巨大成本呢？大致有两个途径可供参考：一个是目前黄太吉外卖的做法，即利用给餐饮品牌统一加工生产出品获得部分利润，并通过精准配送来覆盖物流成本。二是通过外卖业务作为切入点，扩大服务品类，通过高频率的使用物流团队来置换物流成本，我们可以把外卖平台猜想成更精品的7-11便利店，完全可以满足同一批用户的几类相似需求，人们不仅需要送餐，其他零售品类也可以尝试涉及，只是这样一来，不仅要求外卖平台更懂餐饮供应链，还要很懂零售。

　　最后，外卖平台*的盈利模式，还是要学习阿里好榜样，在于构建商家品牌营销能力和会员体系。只有让商家和顾客获得*价值的服务，平台才能找到更好的盈利模式。

　　外卖三巨头要搭建踏实的商业模式

　　以上的商业创新的方向，都是猜想，如何落地，还需要外卖三巨头为代表的外卖平台们解决一系列关键问题：任何商业构想，都要从用户（顾客）出发。送餐具体多大市场？什么顾客、在什么时间、什么场景需要送餐？现在有什么选择？为什么还需要不同的送餐服务？怎样提供出更有竞争力的服务，不管是食物、性价比、还是便捷度？从顾客需求入手，才能搭建踏实的商业模型。外卖平台想要提供更好的产品并且更有效率的提供这些好产品，就要回答客户（也就是送餐提供方）为什么要使用生产配送平台提供送餐服务？

　　从常识看，来门店用餐，既可以提供最新鲜美味的、可控的、符合社交需求的、品牌化的用餐体验，又可以*化收益，那么送餐新增的商业价值具体在哪里？另外，如果谈到送餐，既然市面上已经有那么多主流提供方（不管是连锁品牌提供方，还是各种送餐平台），新的生产配送平台，在顾客价值、商业价值上，也要从价值链出发，给出商业价值的解构。

　　又比如送餐红海，速度和价格敏感度超高，而且三分之二的时间段没有生意做，对于摊薄成本百害无益，事倍功半。另外，配送速度和准确度，永远是送餐的软肋，也远不只是布局那么轻松，光是外送员的管理，就一点都不轻资产，管理更是重灾区。所以上面提到的黄太吉外卖，就面临站点布局要不断烧钱，点餐体验和配送速度很难与它的商业愿景保持一致。外卖生意，归根到底，品牌知名度（成为顾客订餐心智选择）、全城覆盖（以体现品牌效益和成本效率）、闭环配送管理（实现30分钟内送达），这三要素还是要踏踏实实，才可持续发展。而任何一点，都不是貌似仅凭“共享经济平台”之类的概念，就可以解决的。

　　因此，外卖平台的商业价值不是没有了，而在于要深耕品牌营销、餐饮供应链甚至零售物流效率，这个扎入B端的脏活累活外卖三巨头和资本大鳄们是否愿意投入进去呢？但无论如何，黄太吉赫畅有一句话说的很对：餐饮行业未来会在消费升级和移动互联网带来的消费场景变革的双重作用下，呈现一个"哑铃"形状: 一头是讲究品质体验感的社交型餐厅，一头是移动互联网化的精品型产品外卖，中间将是落后成本结构的死亡地带。

　　而外卖的平台生意，饿了么、美团外卖、百度外卖这三巨头恐怕也要思考，如何逃离成本结构的死亡地带。所谓僵而不死，只要资本不再输血，终究还是要死的。

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