对投后管理2.0时代的思考:多管齐下形成合力

2016-10-13 07:00 · 投资界综合  海佑基金资产管理   
   
在不考虑基金量级的情况下,单纯从投后管理的角度来看,避免同质化,尽可能地多样化产品,多元化领域。一来降低一篮子风险;二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间;三来可以在同一领域同一产品下,投后人员可对接更多的资源,更快更好地支持投资项目。

  我们都知道不良资产的出现对于企业、金融机构都不是什么好事,而近年来我国不良率只增不减也为金融业带来了不小的冲击。伴随着经济周期下行的是资产不良率的上升,以及信用违约的发生。直接的表现就是,各大金融机构和民间借贷公司的逾期和坏账增多,这令很多金融机构警醒。据银监会最新数据显示,2016年6月国内新增贷款超万亿,上半年整体新增信贷规模已突破7万亿元,其中个人信贷比重较大,国内信贷增长迅猛,再进一步推高了金融市场的风险。因此,今天海佑君就根据对公司资产管理部团队的采访,对投后管理2.0时代做全面的梳理。

  一、投后管理究竟有多重要?

  冰冻三尺非一日之寒,而“投后管理”更加任重而道远。虽然这一概念早在30年前就被首次提到,但自2013年底才开始逐步被各投资机构重视起来。据普华永道报告(2013年11月)将投后管理视作是VC/PE参与管理使企业实现增值的过程,从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力,逐渐显现新的盈利模式。那么投后管理的价值究竟有多大呢?这里分别从3个方面进行阐述。

  (一)把控风险

  投后部门与投前部门紧密结合,全程把控基金的经营风险,同时也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下,周遭各因素带来的不确定性。此时投前部门需主动与所投项目方时时联系,从管理、资金链(财务)等角度做好跟进工作,尽可能降低企业的试错成本。当然在投后管理环节,资产管理部门需协助投前部门帮助企业少走弯路,从而缩短完成初设目标所需要的周期,或者促使企业朝更合适的目标奋进。

  可以说投后管理的整个过程需要投前部门冲在第一线,而后台部门进行协同作战的方式全面铺开。这一过程对已投项目来说,既是听诊号脉,又是一种细致入微的增值服务。从主观和客观大体两个方面,从政策、市场、管理等多个维度降低已投项目的潜在的风险,从而实现投资的保值与增值。

  (二)增强企业软实力

  据清科报告显示,截止到2016年第一季度,中国股权投资市场LP数量增至16,287家,其中披露投资金额的LP共计10,348家,可投中国资本量增至6万亿人民币。随着资本市场大体量地增长,但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养,但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目,单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。据2015年和讯网数据显示,约有66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善,进而通过企业的有机增长保值增值。深耕投后管理,也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。

  (三)反哺投前

  在投前部门短期内完成企业投资后,投后人员协助投前部门,通过长期的跟进回访,甚至于纠错打磨后,对当初的投资逻辑进行检验。海佑基金拥有系统性的投后管理体系。投后工作包括

  项目跟踪、台账管理、动态监测、联动清收报告、投后回访信息披露、稽查报告等一系列投后追踪事宜。

  多数投资机构在设立基金时,都会设定好投资的领域和范围,但随着市场红利爆发,很容易引起某一领域的项目扎堆。当房地产行业进入白银时代后,海佑基金根据公司整体所投项目的运营情况,及时进行投后分析总结,确立了公司在项目投资方面从房地产转向多元化行业布局。

  从2015年起海佑基金就开始了业务转型,公司着重于股权投资,并陆续在工业制造业、现代服务、医疗、金融及能源等领域稳健布局。与此同时,海佑基金的投前部门联合资产管理部严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业,在这个时候,投后部门就会及时反馈给投前人员在之后看到类似项目时,将进行更为严格的门槛规定与差异化细分。

  在不考虑基金量级的情况下,单纯从投后管理的角度来看,避免同质化,尽可能地多样化产品,多元化领域。一来降低一篮子风险;二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间;三来可以在同一领域同一产品下,投后人员可对接更多的资源,更快更好地支持投资项目。

  二、投后管理应该怎么做?

  投资资金体量大的项目,海佑基金会组建专门的服务团队,严密把控风险,实时跟进关注企业的发展动态,加大力度提供更好的增值服务。当然,企业发展的阶段不一样,对应的投后管理工作也不一样。这里海佑君将从一个实质案例出发分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。

  比如,海佑基金与知名房地产开发企业,以南汇周浦镇的老镇改造为合作契机,该房企曾成功开发上海市区商厦及商住综合体等多个地产项目,其酒店式公寓项目品质精尚,被喻为国内首个“中国智慧城镇实践示范小区”。与海佑基金的首次合作从2015年5月开始,总投资金额为3800万,海佑基金的投资部项目经理联合资产管理部投后管理人员,对该房地产企业进行跟踪管理、财务及工商等信息的监测、制作出一系列投后管理报告。在投资退出的过程中,投资经理通过高效沟通,及时做好了收益结算与快速担保的解除工作,帮助客户解决了很多后顾之忧。这一系列的增值服务奠定了海佑基金与该房地产企业在2016年2月的再度牵手。

  这期间海佑结合自身优势与对该企业的了解,不断增强对其开发业绩的追踪记录,和前端资金的使用配比监测,及时指出了企业在运营过程中所存在的问题,有效协助房企规避了很多风险与隐患。该项目的投资经理事后向海佑君透露:“投后管理作为一个全流程性的工作,需要投前与投后部门地优势互补。从对所投项目的投后回访、汇报阶段成果与退出的计量、评价、以及对所投企业的风险监测和控制措施,都需要投前部门的密切配合。这不光只是投后部门的几位同事所能完成的。而在这当中,海佑与已投企业的的信任与诚意尤为重要。”

  当然,无论是战略布局,还是投融资项目,海佑基金认为还要思考所投企业的作为与增值空间。综上所述,海佑基金更乐意把投后环节和企业的关系,直接比喻成母子关系。当然这里指的并非层级关系,而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段,家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。投后管理稳中求胜,才能更好地打造资产管理公司的品牌,这也是私募基金未来竞争的核心策略。