旗下微信矩阵:

他曾是宗庆后*的对手,却被资本“判定”出局!

能像宗庆后这样心甘情愿过辛苦日子的企业家不多,大部分企业家是一边殚精竭虑地工作,一边对这种人生充满抱怨,就连马云也不例外——他认为自己“*的错误”就是创办了阿里巴巴,把自己的人生搞没了。
2016-11-06 10:55 · 微信公众号:华商韬略     
   

  2001年11月,曾是宗庆后*对手的何伯权离开了自己一手创办的乐百氏,将公司运营权完全交给控股股东法国达能集团——此时距达能收购乐百氏仅过去一年零八个月。

  这是当年最著名的“出局”事件,因为“出局者”是一位明星企业家,而另一方是外国资本,*刺激性和象征意义。

  对于“出局”,何伯权有一些遗憾,但并不后悔,更没有像外界期待的那样去找达能复仇,而是展开了新的人生。

  2009年11月,何伯权现身美国纽交所,为自己投资的7天连锁酒店敲钟。除了7天酒店,他还投资了久久丫、爱康国宾、诺亚财富等著名公司,并于2011年入围“福布斯中国*创投人榜”。

  从29岁创业到现在,何伯权向外界证明:一个创业者可以有不同的人生阶段,每一段人生都可以活出精彩。

  乐百氏奇迹

  何伯权的精彩人生是从1989年开始的,那一年他决定创业。

  创业想法是受外界刺激产生的。当时保健品行业迅猛兴起,就像今天的互联网一样,其中,1988年成立的广东太阳神更是生猛异常,其1990年的年营收高达2.4亿元。

  何伯权1960年出生于广东中山小榄,此时正担任小榄镇团委副书记兼镇办制药厂副厂长,他觉得建功立业的时候到了。

  何伯权并没有自建品牌,而是租用了一个已经小有名气的品牌——乐百氏,后来又于1997年收购了该品牌。

  有了品牌后,何伯权又在香港发现了一个适合上手的项目——乳酸奶。该项目有三大优势:一是售价低廉,不超过一块钱;二是原料简单,就是奶粉、白糖、柠檬酸、山梨酸钾和香精,而且对工艺和设备都没有太高要求;三是当时儿童饮品市场尚未开发。

  何伯权觉得只要拉起一条生产线,同时加入保健品元素,产品一定能火。

  说干就干。他先去镇政府申请了95万元启动资金,创立中山市乐百氏保健制品有限公司,邀请到4名同学做合伙人,之后就在一个13平米的小房间开始创业。

  资金主要投入研发。他们委托中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等权威机构开发产品,并做信用背书。几个月后,“乐百氏”牌乳酸奶正式上市,品牌口号是“新一代人体高级天然保健饮品”。

  产品有了,但是没钱打广告,何伯权便发明了一种“红色风暴闪电战”。具体战法是用“游街”的方式进行产品宣传,他们以珠三角的小城市为目的地,每到一地便组织十几拨队伍,打着“热烈祝贺乐百氏奶投放市场!”的大红横幅广告,走街串巷,一天占领一座城市。

  销售额起来后,何伯权转而大举投放广告,短短几年时间就砸下了3亿多元。市场策略方面,他则先是主攻上海,继而扩展到华东、华北、东北、中部和西部,很快建立了十几家分公司。

  由于产品定位准,营销力度大,乐百氏很快风靡全国。资料显示:到1992年,乐百氏的年营收突破8000万元

  1993年,乐百氏成为全国乳酸奶*,并将这一殊荣保持了6年。

  1992年,时任广东省委书记谢飞在考察乐百氏时说,“像乐百氏这样发展速度的企业,在广东也是不多见的。”

  君子之争

  一战成名之后,何伯权开始迎接来自全国的挑战,其中最重要的对手是宗庆后。(点击阅读:42岁创业的大叔,在天王老子也帮不了忙的行业做出首富级事业)

  宗庆后是娃哈哈的创始人,比何伯权创业早两年,做儿童营养液起家,于1992年进入乳酸奶市场。

  早先何伯权占据优势,毕竟他是乳酸奶市场的开拓者,彼时,乐百氏在大城市几乎是乳酸奶的代名词。但这种情况慢慢发生了改变,娃哈哈后来居上,因为宗庆后采取了一套与何伯权不同的打法。

  何伯权是从上往下打,先做上海,然后做省会城市,依次展开,而且不做农村市场,在很长一段时间,他甚至连广州都没有做。

  宗庆后则是从中间往两边打,先做杭州,然后进军上海、天津、北京、广州,再向小城市和农村渗透。在宗庆后的字典里,小城市和农村是一个大市场,甚至比大城市还重要。

  这种定位的不同,导致二人在产品设计和营销网络建设上差异很大,总结如下:产品设计方面。乐百氏以新西兰进口奶粉为原料,提供两种口味,每瓶1元,6瓶一塑封;娃哈哈则以成本略低的国产奶粉为原料,提供六种口味,每瓶0.9元,5瓶一塑封。这种差异在不同市场会造成很大的销售差异:在大城市,家长花6元给孩子买6瓶乐百氏没有什么,而在小城市和农村,家长几乎不假思索地选择4.5元5瓶的娃哈哈。

  二人在对经销商的返利上也有较大差异,乐百氏给经销商的返利最多为1%,娃哈哈则达到2.5%~3%。此外,二人对经销模式的选择也有不同,乐百氏更倾向于自建网络,娃哈哈则力主推行依靠经销商的营销网络,事实证明后者的生命力更强大。到2000年,乐百氏和娃哈哈的员工规模均在1万人左右,但乐百氏的年营收只相当于娃哈哈的1/3,且辐射地域远不及娃哈哈。

  面临娃哈哈的紧逼,何伯权不是没有“一招制敌”的机会,比如1996年的“北青报事件”,但他放弃了这样的机会。

  1996年6月5日,《北京青年报》发布了一则未经核实的报道——“娃哈哈果奶(乳酸奶)毒死三位安徽女童”。真实的情况是那是一起投毒事件,与娃哈哈的产品无关。然而,事情闹大之后,公众几乎不听娃哈哈方面解释,一些竞争对手则趁机大肆攻击娃哈哈。

  这时候,宗庆后非常害怕何伯权“借题发挥”,便给何伯权打了一个电话。何伯权回复道:“不会的,你放心吧,宗老师。”

  紧接着,何伯权在乐百氏召开了一次全国电话会议,要求各分公司不要对娃哈哈落井下石,违者重罚。当时辽宁锦州的区域经理因故未能得到消息,便把那份北青报散发了出去,事后就被何伯权炒掉了。何伯权对团队说:你今天用这种方法搞垮娃哈哈,明天别人就用同样的方法搞垮你。
何伯权要跟宗庆后竞争,而且要竞争到底,但他要的是君子之争,而不是“搞暗杀”。

【本文由投资界合作伙伴微信公众号:华商韬略授权发布,本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问,请联系(editor@zero2ipo.com.cn)投资界处理。