他稳扎稳打把客车卖到全球*，每年搭载340亿人次

　　向西方学管理

　　在客车界，宇通的管理水平堪称一流，这与汤玉祥多年来推动管理转型密不可分。

　　汤玉祥对管理的重视，始于1998年。那一年，宇通在郑州建成全亚洲*的客车生产基地，规模比以前翻了好几倍。看着一望无际的新厂区，他的脸上却写满了愁容。

　　“1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度没流程。企业规模扩大后，事情管不过来了。”汤玉祥回忆说。

　　这期间发生了一件事，令他触动很深。

　　有一年，客车行业产销两旺，本应库存告急，汤玉祥却在厂区内发现一批没有装挡风玻璃的成品车。一问才知道，由于挡风玻璃断货，这批车将无法按时交货。

　　汤玉祥马上意识到，管理出了问题。那之后，他花了一年时间，详细了解国内外各种先进的管理模式，最终决定向西方拜师学艺。

　　2002年，宇通在行业内率先引进ERP系统，该项目由普华永道负责，全球*的SAP公司提供系统，项目耗资数千万元，仅用一年多就投入使用。

　　此前，汤玉祥甚至没有对ERP做过全面评估，就决定上马，而且一上就是八个模块，无论规模之大还是时间之短，在业界都堪称罕见。

　　外界质疑汤玉祥，说洋战略未必适合中国企业，搞不好会害了宇通。他回应称：“只有与最专业的人士合作，宇通的管理转型才能少走弯路。”

　　事实证明，汤玉祥的判断是对的。ERP实施三年，宇通80%的关键配件和所有的消耗配件都做到了零库存，极大地提高了客户响应速度和资金周转效率。

　　ERP之后，宇通又马不停蹄地推进BPR、CRM和SCM等信息化项目，并展开战略管理和绩效管理咨询，合作伙伴包括IBM、罗兰贝格、埃森哲等国际知名巨头。

　　持续多年的管理转型，让宇通逐渐拉开与竞争对手的距离。2008年，由于市场销售火爆，很多同行都因为发动机断货而痛失订单，唯独宇通丝毫不受影响。

　　一开始，汤玉祥的初衷是通过管理转型，“逐步建立法治体系，靠制度、流程、标准、方法管理企业，同时明确责任，让大家分工协作。”

　　如今，这一目标已基本实现。宇通每年数百亿的资金进出，基本上不用他签字，凡是方法、标准、预算内的事，他基本上不管。只有碰到特例，才插手干预。

　　从繁杂事务中解脱出来的汤玉祥，也因此有了更多自己的时间。

　　2010年，汤玉祥借出差的机会，到上海世博园玩，一逛就是三天。很多人好奇：宇通的掌门人真的这么‘闲’？汤玉祥笑称：“现在比以前好一些，但还没有闲下来。”

　　把口碑做起来

　　2003年，宇通在国内做到行业老大后，开始将目光转向海外。

　　南美是汤玉祥关注的重点。此前，曾有国内企业征战过那里，但由于质量原因，再加上维修和保养等配套跟不上，不得不铩羽而归，给当地留下不好的印象。

　　汤玉祥决定改变这种局面，“宇通客车在海外市场要做的事情，就是要把中国客车的口碑先做起来，要让中国品牌在世界上有尊严。”他说。

　　为了捋顺市场，汤玉祥连续三年亲赴古巴，与当地销售一起做调研。

　　在视察中，他发现一个问题。到2006年，宇通在古巴共售出1000多辆车，但其中200多辆都停驶了。原因有很多，如车辆过保、客户没钱买配件等。

　　这让汤玉祥很生气，他当即召开紧急会议，商讨对策。最终，妥善解决了问题。

　　如今，宇通在古巴建有2个大型维修站和14个服务站，一旦车辆有故障，维修人员可随时赶赴现场。此外，技术人员还会提前告诉客户，哪辆车该维修、保养了。

　　有下属认为宇通只要卖车就行，汤玉祥的回答是：“我不允许！”

　　服务能到达的地方才去卖车，这已经成为宇通的市场准则。在这个准则的指导下，宇通坚持为客户创造价值，满足客户的有理需求。

　　古巴是个缺钱的国家，汤玉祥专门为此定下一个规则：允许他们赊销，没有上限。

　　2008年金融危机时，很多外国企业都撤走了，宇通却坚持留下来。不但留下来，还给对方提供了500万美元的配件。

　　有了这层关系后，宇通在古巴更是顺风顺水，到2016年累计销售客车5827辆，市场占有率超过90%，以至于在古巴大街上，跑的客车几乎全是宇通牌。

　　宇通不但做好分内的事，还针对不同客户提供分外的支持。

　　委内瑞拉是第三世界国家，交通基础能力薄弱。宇通帮助其搭建公交运营平台，并提供相关的培训服务。在古巴，宇通帮助当地客车厂导入先进的汽车制造工艺和流程，使其效率提升了3倍！这都是合同之外增加的服务。

　　通过一系列分内和分外的努力，宇通在南美市场赢得了美誉，并成为中国在当地的一张名片，连古巴交通部副部长都赞叹：“宇通是古巴公路的*。”

　　不做飞猪

　　汤玉祥是一个有大格局的人，早在很多年前，他就意识到，宇通要做强做大，就必须走出国门，在国际市场上占据一定地位。

　　与此同时，他又是一个能低下头，喜欢踏实做事的人。

　　这一点集中体现在他的种地理论上。在汤玉祥看来，“海外市场就是一块土地，播种、施肥、除草、浇水哪个环节都不能少，土地肥沃了，你才会看到回报。”

　　刚开始开拓海外市场时，汤玉祥像个猎人，枪口随时对准飞鸟。后来他发现，这种策略并非长久之计，于是要求下属从猎人变成农民，打阵地战，而不打游击战。

　　对于近年来风行一时的飞猪理论，汤玉祥表示，“风一停下来，飞猪就要掉下来。我们不做飞猪，我们要把眼下的‘家庭作业’做好。”

　　在南美耕耘十几年，宇通收获一个古巴模式，其核心就是扎扎实实做口碑。

　　欧洲是全球*，也是最成熟的市场。汤玉祥想把这一模式复制过去并不容易，因此他比任何时候都多了几分耐心。

　　宇通在进入欧洲时，花了数年时间建立起一支200多人的团队，他们负责为欧洲开发最适合的产品，并通过大量的市场调研，做好进入前的准备。

　　对于汤玉祥来说，这是一场只许胜不许败的战役。他采取的是一种稳扎稳打的策略。

　　“我们要的并不是一时一事，一时一地。我们需要扎扎实实做好工作，它需要到什么程度我们就做到什么程度。”汤玉祥说，“更重要的一点是，宇通对欧洲市场销量、利润不设预期，慢慢完善，慢慢来。”

　　汤玉祥不但做事踏实，而且有着刀锋般的冷静。这些年，宇通取得无数的荣耀，但他始终保持低调，宁做过头事，不说过头话。

　　对于宇通业绩连年攀升、在海外成为中国名片等赞誉和褒奖，汤玉祥总是一笑而过，认为那只是无心插柳之举，是赶上了好时候；每当有媒体采访，他总会提醒对方，“赞扬的话先不说，谈谈宇通有什么不足和建议吧。”

　　汤玉祥对全球*的头衔也不感冒，在他看来，宇通在发动机、变速箱、车桥等核心技术上，与西方企业仍有较大差距。与这些虚的名头相比，他更关心的是，“让宇通持续健康地发展下去，让这两万多员工有饭吃，把日子过好。”

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