他是帮阿里熬过*个冬天的贵人，也为阿里的未来奠了基

　　其三，公司为员工提供两条晋升路径，一条是为想成为管理者的人设置的，另一条则是为想成为专业人士的人设置的，不管选择哪条路径，都会有很好的前途。

　　为了保障这套价值观能够落地，关明生还启动了一系列以“百年”命名的培训计划，侧重于培训管理路径员工和各地新招销售。在课程安排上，价值观部分占到60%，由马云和关明生亲自授课，负责人事工作的彭蕾则宣讲阿里巴巴的历史。根据新规定，各地的新销售在上岗前必须到杭州接受为期一个月的培训，公司包吃包住，还给工资。

　　从加入阿里的那一刻起，关明生就不断跟马云讲“目标、使命、价值观很重要”，现在他把这件“很重要”的事落地了。但质疑声也随之出现，许多老员工都感到失望，他们疑惑地问：难道不应该把精力放在一些更务实的事情上，为什么要花那么大精力去搞一些务虚的东西，你的这些价值观能当饭吃？

　　价值观是工具，组织化才是目的

　　从表面上看，关明生的价值体系是一门新的玄学，跟马云以前那套天马行空的想法似乎没有什么区别，最多就是更加系统化了，本质上还不是口号。

　　但深入观察你会发现，这套新政策并不是口号，也不务虚，其最终目的并非宣扬“独孤九剑”那套文本，而是藉此帮阿里建立一个有凝聚力的组织。换句话说，目标、使命和价值观都是工具，组织化才是目的。

　　关明生接手的阿里是一个未经组织化的公司，其所面临的危机表面上看是财务问题，实际上却是组织问题。

　　吴晓波就曾不客气地指出，所谓“阿里巴巴十八罗汉”，不过是一种自我安慰的说辞。当时只要愿意跟着马云干，愿意每个月只领600块钱工资，就可以成为创始人。“所以这一拨人基本上可以算是一群乌合之众。”

　　融资扩张之后，组织化的问题仍然没有解决，反而更严重了。如前所述，老员工各自为战，各地分支之间互不通气，新员工则不知所措，有如放养。

　　对于这种情况，马云并非不清楚，他在邀请关明生时曾说：阿里就好像两百个人在踢足球，大家冲来冲去，出了一身臭汗，结果连球都没有摸到。

　　然而马云对于如何改变这种局面没有对策，他的创业伙伴也没有。当时，下边人的普遍想法是赶紧想法进一个球。现任阿里集团首席人才官的蒋芳是“十八罗汉”之一，她在听完关明生的“独孤九剑”后曾抱怨：你这套形而上的东西对公司有什么帮助，“还不如让我接两个电话，对客户还有点帮助，说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。”

　　蒋芳的想法听上去是有道理的，但实际上它并不能解决问题，因为对于一个“绝症患者”而言，多活一分钟是没有意义的，也就很难调动自身机体产生多活一分钟的力量。

　　更可怕的是，一旦采取这样的对策，则无异于向全体员工宣布，马云之前所描绘的愿景都是忽悠人的，没有什么“诗和远方”，有的只是“眼前的苟且”。如此以来，阿里人就会产生幻灭感，进而自暴自弃，闹独立，或干脆走人。到那时，阿里可能钱还没烧完，队伍就散了。

　　对于关明生而言，除了财务止血之外，他最重要的任务就是防止出现这种局面。此时，靠钱已经留不下人了，更何况挣得多的都被“杀”掉了。留下的人，薪水基本在市场水平之下，这些人在市场上也没有什么好的出路。要调动这些人的积极性，最重要的是让大家看到希望和上升的路径。

　　也就是说，关明生必须要为阿里人建立一种“彼岸”的概念，让大家觉得阿里不会死，阿里还有明天。而宣扬“阿里将发展80年或102年”，“只要是商人就要用阿里巴巴”，以及“让天下没有难做的生意”，就是告诉全体员工：阿里不会死，阿里还有光明的前途和神圣的使命。

　　建立“彼岸”概念之后，关明生又提出了“独孤九剑”价值观，这套价值观表面上看是一套形而上的概念，实际上是一套形而下的纪律，包括可以做什么，不能做什么，在什么情况下应该怎么反应，这与各大宗教的“戒律”没有本质的区别。持续不断的教育培训则是通过组织化的办法推行纪律，或者说是通过推行纪律的方式建立组织。

　　客户为什么*？

　　通过价值观建立组织后，关明生还需要向阿里人展示其赚钱的能力，否则缺乏说服力。于是他又抛出了“客户*，员工第二，股东第三”的提法，这套提法的原创者是马云，关明生则将其提到了战略高度。2005年，他组织阿里人又推出一套取代“独孤九剑”的新价值观——“六脉神剑”（客户*、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业），其中*剑就是“客户*”。

　　“客户*”听上去跟“客户就是上帝”是一个意思，好像是说要有更好的服务态度，但在阿里，这句话的首要意思是布局业务要基于真实的客户需求，而非CEO或投资人的想象。也就是彻底否定关明生加入阿里之前，那种为投资人布局生意的思维方式。

　　这之后，阿里人便开始脚踏实地寻找真实的客户需求，不久他们就发现了一个大需求。华商韬略（微信公众号：hstl8888）将其总结如下：

　　2000年年底，销售团队发现有一批客户开始咨询，是不是可以通过付费的方式获得比其他商家更靠前的展示，也就是“竞价排名”。这时候，马云和刚上任的关明生决定成立一个新的项目组——中国供应商，拨了30个销售，向中小企业主推销一套售价3.3万元的服务。后来这个项目越做越火，竟然在2001年年底帮公司实现了一个月的正现金流。随后，该项目组被扩编，成立“中供铁军”，并向全国进军。当时长三角和珠三角地区流传着一句话，“放火，防盗，防阿里”，此足见该收费项目的渗透能力。

　　对于这股需求的开发快速改善了阿里的财务状况，2002年，阿里实现了全面盈利，这不仅给整个团队带去了信心，而且使阿里有实力向其他电商领域进军。

　　2003年夏，阿里投资1亿元创立淘宝网，开始进军B2B以外的C2C领域。该项目也是基于真实的客户需求，在其之前，eBay已经在美国大获成功，而且拓展到了中国市场。

　　2008年，阿里又进军B2C领域，成立淘宝商城（即“天猫”）。该项目同样基于真实的客户需求，在天猫创立之前，当当、京东和亚马逊已经证明该业务可行，而且市场前景广阔。

　　总之，在2001年之后，马云虽然还会讲一些天马行空的话，但他已经把脚放在了大地上，而这个“大地”（客户需求）是整个阿里帝国的根基。

　　当然马云的作用亦不可忽视，他是整个组织的精神支柱。关明生通过价值观建立了一个有凝聚力的组织，而且为这个组织提供了“彼岸”，但通往“彼岸”的道路充满荆棘和诱惑，人们需要一个充满正能量的强人来为大家引路、鼓劲和奖励。

　　2004年，在阿里各项业务全面转好后，关明生辞去了首席运营官之职，改任首席人力官，后又退居为资深顾问，最后于2011年2月正式离开阿里。有人说，关明生是马云的“姜太公”，是“帮阿里巴巴熬过*个冬天的贵人”。他自己则说，“马云是阿里爸爸，我是阿里妈妈，爸爸是保证明天会更好，妈妈是保证天天有饭吃。”

　　的确，对于阿里人而言，关明生就像“妈妈”一样将整个家族凝聚在一起，并带领大家踏踏实实地过日子，与此同时，他让马云这位“阿里爸爸”理解了价值观是什么，团队是什么，以及生意是什么，而这些商业精髓来源于他服务了15的通用电气——一家诞生于1892年的百年老店。

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