一文读懂网易：互联网常青树的方法论

　　在中国的互联网公司里，网易大概是最为特殊的存在。几乎每个网民都接触过网易的产品，也流传着很多和网易相关的段子，可这家近20年的老牌互联网公司，相比于众口传唱的BAT，又是极其的神秘。

　　时过境迁，岁月沉浮，互联网江湖里上演着一轮轮城头变幻大王旗的游戏。从最初的NSS到现在的BAT，网易曾经是最闪亮的星，也曾被后来者撇入第二阵营，但在2016年却一跃成为行业内的佼佼者。手游、电商、音乐、教育、云计算，在这些业务的突出表现背后，有人将网易看作中国互联网的“第四极”，也有人试图从创新、文化等角度位网易贴上慢热、小而美、谨慎等标签。

　　时值网易发布2016年度财报，381.79亿元的净收入和300多亿美元的市值，对照市值50亿美元的新浪以及15亿美元的搜狐，用“互联网常青树”来形容网易似乎并不为过。

　　笔者翻阅了很多资料，也求证了很多在网易工作过的朋友，要解密网易为何能够“长盛不衰”，或可以从产品、管理、文化、战略等角度系统的梳理下网易看起来与这个时代格格不入的方法论。

　　1、产品：创新和工匠精神

　　和马云、李彦宏等大佬不同的是，身为网易的掌舵者，丁磊很少在公开场合亮相，也极少谈及自己对互联网的看法，但从媒体上的片言只语和丁磊的一些内部发言来看，创新和工匠精神是丁磊最常说的两个词。

　　在概念丛生的互联网文化里，创新和工匠精神早已成为被用烂的两个词，但在丁磊眼中却恰如其分的形容了网易的产品理念。

　　“网易的产品要有两个特质，一个是相比竞争对手的产品，要有创新；二是在做产品的过程中，每个细节要做到精益求精、精致，要有工匠精神。” 这是丁磊的原话，内容源自自媒体人“夏丽巴人”在乌镇对丁磊的“围堵”。

　　网易云音乐、网易严选、有道、网易云课堂等大抵就是符合丁磊标准的产品，坊间流传的几个小故事也隐约透露出了丁磊对这些产品的高标准。

　　比如网易云音乐立项之后，丁磊常常把现任网易云音乐CEO朱一闻叫去办公室听小语种音乐，并最终找准了“音乐社交”的差异化切入点。

　　再比如在养猪这件事上丁磊坚持了七年，从选种到猪舍设计再到废水处理、品牌包装等等，网易一个接着一个的去解决问题。

　　由此换来的结果是，网易云音乐在三年时间内俘获了2亿忠实用户，弯道超车般的挺进市场前三，网易考拉海购和ODM模式的网易严选相继成为电商领域的后起之秀，网易味央首头黑猪拍出了27.7万的逆天价格…….

　　网易的一位内部人士说，“网易出品，必属精品”几乎成了行业内公认的口号，背后的代价也是血淋淋的。

　　在2013年之前，网易错失了很多风口，微博业务输给了新浪、校园社交平台青柠无疾而终、餐饮推荐项目网易饭饭死在O2O爆发之前、致力于搭配社区的istyle可能很多人闻所未闻，类似的还有很多。

　　其中有一部分原因来自于网易在游戏业务上继承的产品哲学，轻、快、追风口不是网易的特点，这在网易运营的诸多重度游戏上可以窥知一二。另一部分的原因则取决于丁磊的兴趣爱好，能被丁磊看得上的产品才会投入更多的资源，否则将永远处于“自生自灭”的状态，直到表现的更好或被砍掉。

　　网易是幸运的，丁磊对产品的“苛刻”迎来的不是分崩离析的结局，而是自上而下的产品情怀。这在新上线的网易云、网易美学等产品上已经有所显现，前者选择场景化云计算的方式避开了和阿里、腾讯的直接竞争，网易云信在一年多时间内服务了22万+客户，证实了网易在即时通讯云服务上的优势；后者选择以垂直社交的方式进入美妆领域，上线6个月后即得到了App Store的推荐。

　　或许执拗于创新和工匠精神的网易仍将错过很多机会，可互联网本就不是一场赢者通吃的游戏，“大而全”的BAT处处伸手来保证自身的竞争力，“小而美”的网易同样找到了自己的活法。

　　2、管理：中层管理者的胜利

　　在第三届世界互联网大会上，记者同时向马化腾和丁磊抛出了交接班的问题，马化腾给出的答案是岗位的“双打”，丁磊的回答是“授权”。

　　被业界广为流传的是网易产品的立项方式，只不过现实情况和媒体报道仍有一些差别。媒体乐忠于报道丁磊钦点的项目，比如音乐、电商、教育等，但现实中很多项目的立项其实是中层管理者在推进。

　　网易杭州研究院执行院长汪源曾在接受媒体采访时谈起网易内部的产品孵化机制，按照汪源的说法，过去10年中，网易有大量项目是由基层管理者到中层管理者提出的，经理和总监级别居多。而且内部有一个不成文的规定，如果项目能够通过虚拟委员会的评审立项，提出者就会成为这个项目的负责人。

　　当然这套机制的运行离不开成熟的激励机制和运营机制。其中网易杭州研究院扮演了技术支持的角色，项目立项后还会获得一定的资源支持，并允许成为独立业务实体、独立融资。而在运营机制上又有着“联邦制”的特色，各大事业部之间相互独立，也很少会有来自高层的干预。

　　即便是在2016年火爆一时的《阴阳师》，游戏的立项到开发都是在工作室内部独立完成的。丁磊也在后来的媒体采访中表示，《阴阳师》在开发过程中的时候自己是不知道的。

　　此外，外界常说网易内部没有KPI文化，似乎也有一些理解上的偏颇。不同的项目之间存在激烈的内部竞争，脱颖而出者才会在资金、人员、推广渠道等方面给予更多的资源，也就是外界所说得到了丁磊的厚爱。

　　中层管理者被充分授权的优势在于，高层对行业的认识往往站在审视的态度上，实际接触业务了解行业的仍然是中层管理者。由中层管理者发起并主导项目，能够极大地降低试错成本。

　　不过劣势同样存在，各个事业部之间的相互独立增加了沟通成本，一些项目在早期资源投入不够，有可能错过进入市场的*时期，这也决定了为什么网易在产品上喜欢后发制人，或者从行业边缘寻找新的时机。

　　这种授权机制的另一个“不足”之处在于，高层的权利被无形的削弱，尤其对网易这家行事低调的公司来说，除了丁磊之外，鲜有高层曝光在媒体之上。而一些不安于寂寞的中高层，往往最后选择离职创业，也造就了网易“互联网行业黄埔军校”的说法。

　　没有标准来衡量网易管理制度的好坏，这家很少高薪引入职业经理人，充分授权给中层管理者的公司，和BAT相比有些特立独行，但财报上的亮眼和股价的不断飙升，又证实了市场的认可。

　　3、文化：段子、态度和使命感

　　网易是一家“创始人文化”很浓重的公司，丁磊的个人性格对网易文化有着极大的影响。阿里员工会尊称马云为“马老师”，百度员工喜欢亲切的喊李彦宏一声“Robin”，而网易的员工却敢当面叫丁磊“老板”，丁磊也自嘲自己是“农民企业家”。

　　这种“段子手”的色彩还表现在网易的营销动作上。丁磊在网易云音乐上将自己的ID改成了“网易UFO丁磊”，网易考拉在双11大促期间制作了丁磊为主角的鬼畜视频，就连网易的HR也将一首《浙江杭州网易互联网招聘了》的神曲刷爆了微信朋友圈。

　　不过，“段子手”只是外界给网易的定义，在如何提升员工使命感和忠诚度的问题上，丁磊似乎找到了一套同样适合网易的方法。

　　在《马云和丁磊：两个首富的双城记》中，黑科技财经曾将阿里和网易的工作氛围做过对比，“在淘宝城，员工很有钱，工作非常紧张，生活也非常紧张；在网易城吃得好，住得好，车开得舒服，丁磊还经常关心员工的生活舒适度，唯恐员工过得不够好。”

　　应该说，丁磊是一个抱有理想主义的人，给员工足够好的待遇，让他们感受到金钱以外的快乐。同时，这种理想还演化成了对产品的执念和道德感，为网易打上了有态度的烙印。

　　“有态度”一词最早是网易新闻提出的内容导向，又很好的切合了丁磊的个人价值取向：产品就是*的传播，企业家*的慈善，就是提供有品质的产品和服务。

　　于是，在网易的互联网产品业务中很少存在商业原罪。据传丁磊对炒房等资本运作和投机行为嗤之以鼻，也发自内心地瞧不起假货和劣质品。 有人问及网易为何要做ODM电商时，丁磊的回答有些让人以外：“如果今天我卖出去的商品，评论里所有的人都在骂，骂黑心棉、骗子、假货，我睡都睡不好。我为什么让别人每天在我背后指指戳戳的？”

　　当然，性格中的随性并没有改变丁磊作为企业家的初心。《基业长青》是丁磊最喜欢推荐给下属的一本书，而这本书的核心观点在于企业要有核心价值观和超越金钱的使命感。

　　很明显，丁磊追求基业长青，这导致网易公司的整体基业建立在“更长久和一般性的假设之上”，既不依赖智能手机红利、技术红利，也过渡不依赖人口红利，产品的落脚点大多是对产品本质的回归。从游戏到电商到内容再到企业级的云服务，莫不遵循着这一套路。

　　那么什么才是企业文化？网易给出的答案是：从企业氛围到品牌形象再到产品价值的统一价值观。

　　网易不是国内最牛逼的公司，但在企业文化上去口号化、务实的风格值得很多创业者借鉴。

　　战略：网易的快与慢

　　唯快不破早已成为这个时代*特色的标签，盛极一时的小米、一统出行市场的滴滴、后起之秀的摩拜和ofo，核心不过是一个快字。网易似乎走了一条逆潮流的路，至少在外界看来是这样的。

　　网易公司历年季度净收入走势图

　　而关于网易的战略是什么，丁磊也曾做出过解读“一定要做正确的事情，这个在网易叫战略。战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样可以少走很多弯路。”

　　在笔者看来，网易像是中国互联网军团里的狙击手，时刻注视着战场，却又不急于行动，只有在有把握占领市场的时候，才会稳准狠的打出一枪。网易擅长观望，并通过观望让出一定的时间窗口，借此成为战场上的幸存者。

　　一般来说，任何行业从起步到定局都有三到五年的过渡期，当市场蓝海出现后，无论是创业者还是巨头往往会一窝蜂的涌上去，生怕错过市场红利。结局往往是在经过大规模的烧钱之后，退场的退场，倒闭的倒闭，市场上仅剩下要么一两家要么三五家的剩存者。

　　而在网易出手的产品中，往往会迟到一到两年，市场竞争逐渐清晰，但用户痛点又亟待解决。网易考拉海购便是案例之一，国内进口跨境电商的元年出现在2013年，网易的入局是在2015年1月，但在网易2016年度Q4财报中，邮箱、电商及其他业务的净收入为24.75亿元，同比增长38.2%，在整体营收中占比20.5%，业已成为网易最重要的增长引擎。且从艾媒、海关的数据来看，网易考拉海购已然成为国内*的跨境电商平台。

　　狙击手的可怕之处恰是其“隐”的一面，而网易的战略布局在外界眼中又像是一个黑匣子。去年8月份，NextVR完成了8000万B轮融资，一直在投资方面保持低调的网易出现在主要投资者的名单中。此外，网易在北京、杭州、广州投资建设了四个VR\AR实验室，丁磊也表示看好VR、AI等新技术。看起来习惯后发制人的网易，在技术层面却表现出了“快”的一面。

　　不难理解网易对快与慢的平衡之道，来自游戏稳定增长的营收为网易在互联网业务上营造了相对宽松的产品氛围，没有快速盈利的KPI，产品能够更好的专注于细节和创新，而这种产品创新又在某种程度上实现了对市场的收割，这是一个难得的良性循环。

　　这种模式的两面性同样存在，市场往往喜欢为网易系产品贴上“小而美”的标签，而单点击破的产品布局如何形成完整的生态将是网易进一步需要思考的问题，毕竟在华尔街的眼中，生态所依赖的流量模式更具有盈利前景，网易作为“内容供应商”在估值上是不占优势的。

　　一句话来结束，网易是一家在产品上崇尚创新和匠心，在管理上懂的放权给中层管理者，在文化上自带喜感又讲求基业长青，在战略上喜欢后发制人又与时俱进的企业。从网易身上可以读到中国互联网过去20年的历史，而当网易把目光瞄向农业、云计算、人工智能的时候，又是否抓住了未来呢？

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