消费分论坛-国美零售高级副总裁何阳青：零售渠道变革和升级的路径

　　中国上市公司领袖峰会是中国最具影响力的高端经济论坛之一，由每日经济新闻报社于2011年发起主办，至今已成功举办五届。历届论坛均聚集了国内优秀上市公司、知名券商、基金众多高管及海内外优秀经济学者，共同探讨年度资本和产业热点话题，是中国资本市场的重要年度盛会。11月24日，2017第六届中国上市公司领袖峰会在成都举办。

　　会上，国美零售控股有限公司高级副总裁何阳青发表演讲：

　　非常高兴今天有这个机会来和大家进行零售变革的分享。我们直接看一下数据，这是消费电子类产品的整个线上和线下的销售结构。刚才很多企业家在谈传统企业、新零售和现代化企业，实际上我觉得有很多东西是被误导了，实际上线下的零售和线上的零售必然是共存的。

　　通过从2009年到2018年的发展，今天我们看到，线下的零售占整个消费达到70%的份额，而线上电子商务或互联网平台是在30%左右的份额，即使是社会消费零售总额来说，实际上其结构也是如此。目前来讲，整个消费者的需求实际是越来越多的，可以通过线下的渠道来实现零售的购买，同时也可以通过线上来实现零售的购买。整个零售的变化，从最早的线下到PC端、移动端，现在移动端的占比已经达到80-90%的比例。

　　同时我们的研究也发现，特别是从消费电子类产品来看，顾客在电商上购买的更多是换新的产品和补充性的商品，所以其标准化和客单价会比较低。而线下的购买，消费者获得的更多的是什么呢？是体验式和整体解决方案的购买，这是目前消费的特点。线上和线下零售模式共存是必然，但是现在谈零售，就是谈线下如何运用互联网的工具，这是非常重要的。

　　新零售的概念最核心的是线上线下的融合，另外一点就是如何线下用好大数据和物联网，使得线下的门店经营数据化、可视化，再一个就是供应链和物流。任何一个企业在做变革的时候，如果把自己的核心竞争力和主业放弃，重新去做一套模式的话，我觉得基本上都会失败。

　　所以一种新的模式的变革，我们认为必须围绕这几个方面：一是你的存量业务如何做精，比如说国美，国美我们如何在消费电子类商品上做得最好，第一就是你必须做好你的存量业务。第二才是创新新的业务，我后面会谈到我们很多创新业务，就是我们以电器为主轴主线，延展家装和生活类的商品，卖场原来仅仅是卖电器的商品，现在不仅是卖电器，同时里面有各种解决方案。第三，互联网使得信息透明化，这样的市场当中，我们如何拓展新的市场？第四就是一定要开创更高品质的服务。第五是任何变革一定要达到两个结果性指标，一是这个变革是不是使得效率提升了，二是这个变革是不是使得成本下降了。最终的结果，整个变革必须要实现业绩的增长（我们看到很多企业变革完以后业绩是下降的，而且还可能是亏损的）。所以我们说，任何新的零售模式，如果不能实现业绩的增长，都是在逗你玩。

　　以国美来讲，有线上有线下两种模式，新的零售模式一定是线上和线下的有机全融合，只是用不同的终端和界面来满足不同消费者的需求。我们在整个产品上满足用户的需求，必须要创造相对的优势，在创造相对优势的维度里实际上有用户、有分享、有产品、有平台、有服务、有体验。所以我们在线上的电子商务平台定位于商务加利益分享和社交，而在线下我们更注重于如何去创造竞争的相对优势和满足顾客服务的相对优势。这样的融合，使得我们线上是侧重于数据的分析和线上的交易，同时是标准化的商品，更多地去满足顾客的更新和电器的需求；而线下更注重的是卖场的场景体验和整体方案的解决，就是产品加体验再加整体方案的解决。在后台我们的共享系统就是做强供应链、物流、服务、支付和信息系统，包括大数据。

　　我们现在在线下可以做到用户在线下进行体验，线下下单，通过线上的平台来支付。这样就把用户的信息留到了门店，留到了我们的平台。这些用户的信息通过大数据和支付的方式留下来以后，实际上就根本性地改变了原来门店用户很多但是信息留不下来的问题，这个变革就能实现门店的可视化和数据化。

　　我们目前的整体变革，要从简单的卖电器的零售商变成一个生活方案服务商，从卖单一商品到卖整体解决方案的变化。我们同时依附于线上和线下，线下我们会形成不同的店形，有全业务体验店、家·生活体验店、社区店，线上有国美在线、国美美信、国美管家、在线客服，后台我们会有国美管家解决我们整体的后台部分。

　　我刚才提到了一点非常重要，所有的变革都必须带来销售的增长，而销售的增长无非就是如何提升流量，流量来了以后如何解决成交，成交有了以后如何提升客单价，客单价有了以后如何推动套购率，套购率有了以后如何使得客户回来，我们叫回购率。为了实现销售的增长，就需要提升这五个核心的指标，这五个指标是零售最根本的指标，所以我们所有的工作都会去围绕这五个指标来展开，这就是我们需要做的事情。能不能解决流量的问题？能不能解决成交率的问题？能不能解决客单价的问题？能不能解决套购率的问题？能不能解决回购率的问题？和这几个指标没关系的，我们暂时不做。

　　要想获得成交率、毛利率，客单价、套购率、回购率的提升，供应链是第一需求，也这五个指标的核心。做零售如果供应链不强，是不具备竞争力的。我重点谈两点：一是毛利率上面，我们的毛利率比同行要高两个点，并不是我们卖的商品比别人贵。因为现在的零售价不是由零售商或企业来定的，是由消费者来决定的，现在电商可以各种比价。但是同样的商品销售完以后，为什么国美的毛利率会比竞品或者同行更高？实际上就是商品的组合，就是商品的经营，这种商品的组合实际上里面有核心的一个点，就是我们的差异化的商品或定制商品占到整体销售规模的35%。二是套购率，我们原来只是卖单一商品。我家里的电器都有了，今天有好的榨汁机或者微波炉出来，我添加一台，这叫“添加”。“换购”就是，比如我家里的冰箱是双开门的，现在要换成智能的，这是更新，这是单一商品，原来线下零售定位也是这样的模式。现在要改变成什么？

　　现在不仅是卖一件商品，而是从卖单一的商品开始变成卖成套的商品。为了实现这样的变化，我们发现，国美是以家电为主轴，但凡是装修的用户，100%要买电器，所以装修就变成了我们延展的品类之一。我们知道电器整体的规模只有1.5万亿，而装修整体市场规模是5万亿，市场比电器的规模还大。如果我们把装修的用户拉到我们门店或者拉到我们线下，这样就和爱空间形成了这样的战略合作。用户到我们的门店，我们的门店就知道你是哪一个社区哪个楼盘，我们给你各种装修的标准，然后有了装修再加上装修时要配套的电器，卖出去的电器就不是一件，而是成套。

　　我们要从卖家电转变到卖家电、家装、家居的服务商。我们发现如果买厨房用具的用户，三个月以后会再买冰箱洗衣机，我们为用户的服务就不是今天你买厨卫我服务就完了，我会跟踪你三个月。为什么？如果仔细理解就会知道，装修用户敲完砖以后会做橱柜，就会先把油烟机买了，之后再买冰箱和洗衣机。所以我们说大数据很重要，用户跟踪很重要，这个实际上都是一种变化，根据这些变化，我们会让消费者进行成套购买不是一次性购买，而是分成阶段性的安排购买。

　　同时未来到我们的门店会有厨房、书房、主卧、健身房不同的场景，不同的场景配套不同的电器和需求来进行销售。我们整个卖场会变成什么样呢？我们的卖场里除了卖电器，你会看到还有标准化的家装设计，有中央空调、有暖通系统、有家庭水处理系统，还有厨卫和厨电系统。我们的门店还会变成什么样？会从电器的零售，变成零售加娱乐加休闲，这样的变化已经在卖场里实现。现在到卖场，可以看到有无人机、智能产品、机器人，非常多，叫智能生活馆，同时我们还有VR智能乐园、VR影院、网咖公司、烘焙教室、简餐等等。服务不仅仅是前端，还有后端，要提升服务品质。过去消费者如果是买成套电器，会发现送彩电的是一波人，送空调的是一波人，到你家里安装的又是两波人，一天要接待很多送货安装的人员。国美要做的是什么呢？我们要做的是服务的升级、安装的一体化。所谓的安装一体化，就是你买完电器以后，送装同步，就是送电器的和装电器的都是一波人。现在我们在全国的129个城市已经实现了送装一体化工作。

　　最后谈一点，就是物联网。门店的零售仅仅是零售的开始，而不是零售的结束。以前我们作为零售卖场，今天在卖场把东西卖给用户以后结束了，现在不是，而仅仅是开始，这就是送安一体化。我们的工作人员到用户家里后，会在用户家里所有的电器里都安装上我们系统的芯片。例如用户家里的空气净化器很久都没有换过滤芯了，用户也不知道到哪里换，工厂也没有办法找到他，怎么给他换呢？通过上面的送安一体化方式，未来我们就知道用户家里的空调在什么时候能耗已经下降了，净化器的滤芯什么时候需要更换了，门店就会通知用户更换。从这一点来看，零售商会变成类似于移动这样的运营商。

　　最后要谈到一点，很多人会谈商品的差异化，而服务的差异化是什么呢？我们会说服务的差异化是亲情、技能，就是你把用户当朋友来服务就对了。我们很容易理解竞争商品的差异化，但很难理解服务的差异化，所以真正的零售一定是差异化的商品和差异化的服务。谢谢大家。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/201711/423427.shtml