新零售崛起,生鲜电商迎来新起点

2018-05-03 14:35 · 品途商业评论  吴春辉   
   
对于供应链的打造,成为了生鲜决胜局,对于生鲜品类零售者而言,供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力。

  “得生鲜者得天下”是零售行业常说的一句话,因为生鲜是零售品类中,供应链最复杂的一环,也是复购率最高的一种。

  新零售的火爆,让盒马鲜生有了明星标签,在2017年,新零售生鲜业态层出不穷,赚足了消费者的眼球和钱包。当然,谁最终能够跑出来,还要看谁更接近市场规律和消费者需求。

  生鲜的需求是刚性的,远不说每年的国家1号文件都和农业相关,从民生方面,对于生鲜也是极为重视。例如,去年底北京市商委发布了《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》,明确提出发展社区商业,其中的重要一项就是对生鲜产品的供应,这也是关乎消费升级的重要尺度。

  一切都在变,社区商业的兴起,让生鲜比重明显加码,在一定程度上也促进了业态的融合,例如,以大通商品和鲜食为主要选品的便利店逐渐整合生鲜产品,7-11、苏宁小店等都有生鲜菜品出售,这是一个不可逆的趋势。

  中国生鲜电商出现的十多年,最大的变化就是改变了人们对生鲜产品的消费方式,也提升了行业效率。当然,从这十多年来看,生鲜电商发展也并非一帆风顺,用互联网的方式,加快了生鲜流通的节奏,生鲜电商涌入者甚多,死亡者也不再少数,这需要的不仅仅是创业者的激情、经验、资本,还要对行业有足够的敬畏之心。不管科技如何变,零售的本质不变,需要干苦活和脏活的时代依然存在。

  显然,以阿里和腾讯为代表的互联网巨头在生鲜版块投入了越来越多的热情,从业态层面的竞争到供应链的整合无不涉及其中,例如每年阳澄湖开湖后的大闸蟹之争,扼住供应链上游咽喉,相信是未来的一大趋势

  生鲜局内人之间的较量一直都很激烈,从供应端到终端配送,每一个环节都足以“定生死”。而生鲜从业者想要生存,打造最强的供应链和最优秀的业务团队同样重要。

  生鲜胜局

  生鲜之难,在于从产品到渠道再到流通等环节足够畅通。但现实是,行业内生产成本、物流成本以及沟通成本居高不下,所以也有人将生鲜业称为“不疯魔不成活”的行业。

  业界公认的生鲜行业必须要做好三件大事其一,原产地直采,保障商品品质;其二,在物流尤其是冷链配送上下足功夫,尽量减少货损,以及配送及时;其三,密布终端配送网点,保证物流的高效。

  也有人说生鲜是一个遍地是坑的行业,极其烧钱,要知道生鲜产品损耗在10%-30%,远远高于其他品类,面对如此环境,为什么会有一批又一批的入局者?

  很简单,就在于生鲜行业利润空间和更加强大的市场需求。2017年,全国居民人均消费支出18322元,比上一年增长了7.1%,人均消费的增长带动了消费升级。有调查报告称,根据BCG中国消费者信心调查显示,63%消费者最希望升级的品类就是生鲜。

  它有着刚需、高消费、高复购率的特性,引得无数电商和零售商为之“折腰”。但其冷链物流的高成本、品控难保证等难点,也让生鲜成为门槛最高的品类。

  对于供应链的打造,成为了生鲜决胜局,对于生鲜品类零售者而言,供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力。

  物流体系之于生鲜电商平台的重要性,有人曾如此表示“在生鲜电商厮杀中,谁赢了物流,便赢了江湖”。生鲜物流尤其是冷链的投入高,其不是一般的农产品电商企业资产能够承担的,冷链物流的建设具有资产投入连续性,且投资回报周期长,这也是为什么很多生鲜投资者都耐得住寂寞,这是行业属性而决定的。

  而从供应链的打造看,在上游生产端,要求规模化、标准化以及品牌化;在渠道端,物流管控甚为敏感,稍不留神就将万劫不复;在消费端,消费意识培养以及消费体验等等都是重要环节。

  此外,团队的管理效率以及人才之争则是生鲜行业另一个战场,不论是生鲜的哪种业态,对于人效的管理至关重要,换句话说,企业内部管理不好,势必会推高经营成本,让企业难以为继。

  生鲜电商十年

  生鲜是电商们又爱又恨的一块,其消费足够高频,有着强烈的互联网逻辑,在经历了电商乱战后,巨头的入局又增加了变数多舛的戏码。

  “中国的生鲜市场规模大概是接近5万亿。”易果联合创始人金光磊说,“生鲜电商在整个生鲜行业的渗透率差不多是2%,是所有行业里渗透率最低的。”

  上面的几个数字说明了两个问题:其一生鲜市场足够大,容得下足够多的玩家;其二,生鲜电商的声嘶力竭远没有改变线上线下市场比例,融合成为新的思考点。

  有研究机构将2005年视为中国生鲜电商的元年,这一年易果网成立,创始人金光磊和张晔看到了进口水果在互联网上的机会。易果因水果起家,此后才扩展到蔬菜、水产、肉类、禽蛋、食品饮料、酒等数千个品类。这次尝试,打开了生鲜电商的新玩法,使大量的参与者投身其中。但是,因为当时的市场需求或者说消费习惯不够明显,失败者众多。

  褚时健可能做梦都想不到,自己苦心创办的褚橙成为了生鲜电商彻底觉醒的关键点。2012年,成立刚刚一年的电商本来生活找到褚橙谈合作,希望能在平台销售褚橙。当时褚时健听了要在互联网上销售自己种植的橙子,没有点头同意却也没有反对,最后团队还是决定拿出一部分的产品供给本来生活。

  就这样,本来生活策划了“褚橙进京”活动,褚橙通过互联网取得巨大的成功,为本来生活打开了生鲜电商的局面,引用本来生活创始人喻华峰的观点,双方成就了彼此。

  生鲜电商逐渐改变了消费者的消费习惯,沱沱工社、顺丰优选、百果园每日优鲜等一大批生鲜电商相继走红,不管是B2C还是B2B都兴盛发展。其实在这个时期,生鲜电商的发展除了有赖于消费者习惯的养成,也在于生鲜供应链的建设以及产业标准化建立。

  有了资本的助推,很多生鲜电商品牌名噪一时。百果园B轮融资达15亿人民币、本来生活B轮融资1.17亿美元、每日优鲜B轮融资达2亿人民币,等等这样的案例还有很多,后期零售前沿社(ID:lingshouqianyanshe)将专门撰文讲述生鲜行业与资本的关系。据不完全统计,这几年,每日优鲜、本来生活、多点、盒马鲜生等主流生鲜电商融资最少达到26.7亿美元。

  资本之于生鲜互为镜像,彼此成就,资本方一方面是传统的投资逻辑,而另一方面也更尊重行业的基因,很多也是希望伴随行业走下去。

  比起资本觊觎生鲜市场,还有一个群体在虎视眈眈,那就是手握着众多流量的大型综合电商。2016年前后,电商巨头纷纷入局生鲜板块,每日优鲜、易果等头部玩家获得了巨头们的青睐,拥有供应链优势和资本优势的巨头,在整合标准化程度低、相对松散,高损耗的生鲜行业,向来不会手软。前段时间,阿里巴巴和泰国的合作,有了阿里的加持,泰国的生鲜水果更方便地被运到中国,生鲜行业又多了一层责任感和时代感。

  享受了多年的增长红利,2016年,生鲜电商进入寒冬期,在资本和市场的双重夹击下,生鲜电商的流量越来越向头部集中。

  大批曾经风光一时的电商倒闭,那是一张长长的名单。许鲜是国内领先的鲜食预售平台,用户通过提前预定,即可于次日到店提取新鲜水果、当日生产的鲜食或等待配送上门。最风光时,许鲜拥有150多万注册会员,但是许鲜80%的水果都来自新发地,冷链供应问题更大,盲目扩张。

  高毛利,高客单价,能否弥补高成本上的损失?多年的发展,电商从重资产各玩各的,逐渐走到资源、数据、物流配送等层面的融合。

  在这方面,易果更具典型研究价值,这家生鲜电商行业的头部企业,已然转型为全链条的生鲜平台。“生鲜云”的开发让其跳出了狭窄的局部竞争,而把自己放在了为中国的生鲜电商行业赋能的角色上,当然还有京东。

  有数据显示,今年中国生鲜电商市场交易规模将超过2000亿,一方面是中小生鲜电商不断倒闭或被并购,另一方面是电商巨头不断加码,流量成本高、非标准化,物流成本高,货损、交付体验、运营效率提升等瓶颈问题,在今天依然具有决定未来的能力。

  生鲜新零售

  2016年,马云在云栖大会上提出了新零售,他认为未来,线下与线上零售将深度结合,再加现代物流,大数据、云计算等创新技术,构成未来新零售的概念。

  虽然对于新零售提法、认同各异,但是对其基于零售变革而带来的市场变化还是普遍认可的。小米创始人雷军也说新零售的本质上要改善效率,只有改善效率,中国的产品才会越来越好,中国老百姓的购买需求才会极大地释放出来。

  坪效是个很好的衡量尺度,目前中国超市的坪效1.5万元/年,便利店能做到5万元/年,而“零售+餐饮”新物种的坪效突破了15万元/年。

  2017年,被视为新零售落地的元年,最火的就是盒马鲜生,这个曾被誉为阿里巴巴一号工程的新零售模式成了现象级的代表,在去年,甚至有旅行社开发过新零售一日游路线。

  盒马鲜生在北京、上海等地,从开业就吸引了众多消费者和媒体关注。主营产品就是生鲜,其运营逻辑是通过“产地直采”建立价格优势。背后的供应链能力实际是将天猫在这些品类积累的运营经验复制过来,盒马将餐饮和零售结合起来,这种模式不仅提高了购买总价,还提高了复购率。

  其实“餐饮+零售”最早出现是 Eataly,一个提倡意大利美食和慢生活的超市餐厅,这种结合充分激发了消费者的消费欲望。盒马的实体店,承担了线上订单的仓储功能,也就是“前置仓”。

  盒马的模式是:生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓配。盒马鲜生提供线上业务3公里范围内半小时送达服务,线下已经变成了体验吸引流量的绝好方式,而线上依然是发力重点,目前盒马首店上海金桥店,早已实现盈利,其线上线下业务比例为7:3。

  这种“零售+餐饮”的模式带来几种改变:其一,改变了零售形式,单纯的购物增加了餐饮和娱乐的比重;其二,改变了客户关系,体验和服务比例提升;其三,改变了盈利结构,店内的坪效计算方式也随之改变;其四,改变了运营效率,实体店和电商的界限更加模糊。

  侯毅带领盒马舍命狂奔,赌的不仅仅是商业模式的未来,更是在生鲜领域与竞争者保持安全距离,类似这样的新业态还有京东的7FRESH、永辉超市的超级物种、新华都的海物会、复华商业的地球港、步步高的鲜食演义等等。

  线上红利的消失,让新零售越来越具有引流的光环,规模效应的追求更加明显,京东集团副总裁王笑松曾表示,京东计划未来3到5年,在全国铺设超过1000家门店,在2018年内将实现对北京城区的全覆盖;2018年苏鲜生精品超市将新开50家线下门店,2020年累计达到306家店,覆盖全国各大重点城市。盒马鲜生宣布,2018年将在北京开出30家门店,其中包括西直门、广安门、双井等商圈。

  各家完成既定任务,未来很美好,困难也重重,但是一旦完成目标,零售格局会不会被改写,也是一个变数。

  格局变与不变暂不做深度讨论,巨头的不断加码以及中小电商的不断开拓,终会构成生鲜行业新的生态平衡。生鲜胜局,进化的是运营效率,笃定的是做供应链的诚心正意,苦活和累活依然是生鲜行业的底层架构,平地起高楼,看的还是根基。

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