国产售货机之惑：如何摆脱日本式“饮料机宿命”？

　　新零售的兴起，让科技圈和零售圈的人有机会走到同一个战场。一群人崇尚技术，另一群人擅长运营，两类人的思想碰撞，产生了很多有趣的东西，比如无人便利店、无人货架、智能售货机。如果把零售业态按照激进程度、科技含量的矩阵划分，彼此之间的差异就更加明显。

　　除了产品层面的差异，这四个零售业态的市场占有率、增长率也各不相同：无人货架市场占有率不高，增速也慢，有些食之无味；无人便利店的数量不多，但总有公司想试水新零售，所以前景还不错；传统零售门店市场规模大而稳，增速慢；唯独智能售货机，既有不错的市场占有率，也保持了快增长，无疑是现阶段最值得投资的明星产品。

　　智能售货机是自动售货机的新形态，很多人对它并不陌生，它的上一代是机械式传统售货机，兴起于上世纪的美国，六七十年代在日本风靡一时。发展到今天，美国有700万台自动售货机，平均40人拥有1台。日本有近600万台，平均23人拥有1台。

　　国内在这方面起步较晚，1994年才首次引入自动售货机，但由于支付习惯的不同，硬币式的传统售货机在中国市场波澜不惊，直到移动支付普及后，国内的售货机行业才迎来了春天。

　　受新零售的影响，近年来国内自动售货机也开始用科技手段降本增效。传统机械式的售货机价格普遍在2-5万元，现在新技术加入，售价可以降低到几千元，这为售货机的普及提供了条件。

　　自动橙汁机、自动咖啡机、自动冰激凌机、自动便当机……各种新形态的智能售货机正快速进入商城、便利店、社区等公共区域。

　　可以肯定，智能售货机在中国也会迎来爆发式增长，但问题在于：它会是怎样一种发展模式呢？

　　日本售货机：必然的“饮料机”宿命

　　在创投圈，关注消费升级的投资人们有一个共识：现在的中国很像发达国家的70年代，人民物质水平提高，开始注重品质、精神消费，这个时期最有机会诞生伟大的品牌，比如美国70年代诞生了耐克、苹果、星巴克，日本70年代诞生了大创、全家。但*的异议是，中国会更像70年代的美国，还是70年代的日本？

　　这个问题仁者见仁智者见智，但对售货机的企业来说，之所以有必要预判一下未来，是因为不同模式可能意味着不同的结局。

　　在《百岁人生》一书中，作者有一个观点：未来重复性强的工作都会被人工智能取代，即中间产业被掏空。人力会集中到两端产业：一端是服务业，一端是原创产业（科技、文化）。零售业也不例外，以后最可能的格局是：无人零售占据标准化的购物场景，有人零售提供有温度的服务。

　　那么，美国、日本的自动售货机为占据标准化场景是怎么做的？

　　在地广人稀的美国西部城市，人们习惯开车去郊区的大型商超购物，自动售货机存在的意义是弥补便利店的不足，因此柜子里的产品种类要足够丰富。而在地狭人稠的日本，便利店密度已经很高，自动售货机要找到跟便利店不同的定位，所以出现了一个特别的现象：日本自动售货机大都是饮料机。

　　“这其实是传统模式下传统售货机的必然宿命：机器可承载的sku数量少，但实际场景中顾客购买频次最高的是饮料，商家为了提高货道和供应链效率，一段时间后选品就集中于少部分饮料产品，这是二八原则的必然结果。

　　当然，也有一些零食类的售货机，但占比还是太少。”巨米智能创始人朱振滔深入研究了日本、美国的自动售货机，发现在美国反而是综合售货机占比更多。

　　当然，这种“饮料机”的宿命也并非日本售货机厂商的意愿，无奈饮料公司有天然的供应链和产品定价优势，慢慢从原来的渠道运营商变成专业服务，最终经过几十年的演变，日本的自动售货机终端点集中在大的饮料公司手里。

　　那国内厂商如何避免日本“售货机=饮料机”的宿命呢？

　　“企业服务”思维可破局

　　在国内自动售货机行业，不少公司延用了日本售货机的基本逻辑：做一款自有品牌的机器，然后自己完成选点、选品、补货等运营工作。因为是自有机器，所以能利用机身广告实现盈利。

　　国内厂商中，友宝是这一模式典型代表，其盈利模式从收入构成可见一斑：收入中约60%来自于销售商品，约20%来自广告收入，剩余的才是设备租卖的收入。

　　这种模式直观易懂，却存在几个隐形痛点：首先是对运营要求高，需要投入较多人力成本；其次是关于自动售货机的品牌问题。

　　作为标准化的零售渠道，售货机能否像便利店一样做成品牌？这一点在行业内存在争议，有声音认为C端消费者对售货机的渠道并没有品牌认知。

　　最后，从长远的视角看，由于上游主要供应商是饮料公司，有走入日本式“饮料机宿命”的风险。

　　为了走出传统模式的弊端，售货机厂商开始了一种新模式的探索：以企业服务的思路，输出售货机和相关服务，而不涉足线下运营。

　　巨米智能是这个方向的开拓者之一，其业务主要服务于快消品行业品牌商和连锁零售行业的渠道商、运营商，为其提供“设备+线上代运营服务”。也就是说，巨米智能的售货机由客户冠名，之后继续提供售后和线上代运营服务，比如实现个性化营销、自动分析补货需求和策略等，而日常的运营工作交给更懂运营的零售行业客户。

　　对售货机厂商来说，这种模式的好处是：既不是卖设备的一锤子买卖，也没有陷入自营的重模式，只需要提供标准的产品+标准的服务。

　　把“柜”做成“店”，*产品形态？

　　当然，做得少意味着要做得深，售货机厂商需要在产品研发层面投入更多，既要懂硬件，也要懂软件，比如做软硬件开发、线上代运营、线下售后、设备供应链管理。

　　但这些投入带来的效率提升也是显著的，以巨米智能的产品为例，对于软硬件打通的售货机来说，当机器出现故障时，软件层面就立刻知道故障类型，判断该故障可以远程解决，还是需要到现场解决，是需要立刻处理，还是可以延后处理，这样减少了售后人员盲目巡检所浪费的时间，提高了维修效率。

　　“我们希望做标准化的事情，这是我们擅长的，所以没做终端点的运营，因为售货机入驻的线下环境是很复杂的，对人力要求高，这不是我们的强项。”朱振滔直言，他希望巨米是帮品牌商把刀磨锋利，砍柴的事情由品牌商来做。

　　除了模式上的缺陷，日本自动售货机最终变成“饮料机”，还有产品层面原因：可储存的sku数量少。巨米智能引以为鉴，其“智能商店”从一开始就把售货机定义为“店”，提供尽可能丰富的商品，从运营商运营效率*化的设计理念，调整为兼顾消费者的被满足度和便利性*化。

　　增加储货量之余，巨米智能还设计了新型的货道形式以兼容尽可能多的商品类型；另一方面，技术团队还在算法层面帮助品牌商定义“必备”产品。

　　“除了普遍购买频次高的商品，如果一种商品被一个人购买五次以上，即使不是高频，我们也定义为不可或缺的产品，再比如某个产品在一段时间内被十个人购买过，我们也定义为不可或缺。”朱振滔认为，当消费者对“柜”的印象变为了“店”，其流量的价值才能真正发挥出来。

　　目前，巨米智能主打两款标准化售货机产品，*款叫云小柜，采用手机扫码H5页面购买，手机扫码开锁小程序上架补货，主要特点就是体积不大、性价比高。第二款是24小时智慧无人商店，由于定位是“店”，这款产品主打超大储货容量，约是同类产品的5-8倍。

　　回到最初的问题，国产售货机如何避免“饮料机”的宿命？巨米的探索之路给出一个方法：打磨产品技术，并站在消费者便利性角度出发，而不是运营*化的角度考虑，让售货机转变为带有IP属性的店。

　　新零售不光给零售企业更多可能性，也给设备的研发企业带来了新机遇。对于传统机械式售货机，设备商不可能做线上代运营，自然会涉足线下运营，通过持续现金流保证业务健康运转。

　　现在，技术的渗透让售货机产品变得更复杂，分工协作的趋势已经来临。智能售货机提供商如果能在产品端做到深度企业服务，何愁不能摆脱日本前辈的宿命？

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