国产售货机之惑:如何摆脱日本式“饮料机宿命”?

2018-08-18 10:17· 亿欧网  亿欧 
   
自动橙汁机、自动咖啡机、自动冰激凌机、自动便当机……各种新形态的智能售货机正快速进入商城、便利店、社区等公共区域。可以肯定,智能售货机在中国也会迎来爆发式增长,但问题在于:它会是怎样一种发展模式呢?

  新零售的兴起,让科技圈和零售圈的人有机会走到同一个战场。一群人崇尚技术,另一群人擅长运营,两类人的思想碰撞,产生了很多有趣的东西,比如无人便利店、无人货架、智能售货机。如果把零售业态按照激进程度、科技含量的矩阵划分,彼此之间的差异就更加明显。

  除了产品层面的差异,这四个零售业态的市场占有率、增长率也各不相同:无人货架市场占有率不高,增速也慢,有些食之无味;无人便利店的数量不多,但总有公司想试水新零售,所以前景还不错;传统零售门店市场规模大而稳,增速慢;唯独智能售货机,既有不错的市场占有率,也保持了快增长,无疑是现阶段最值得投资的明星产品。

  智能售货机是自动售货机的新形态,很多人对它并不陌生,它的上一代是机械式传统售货机,兴起于上世纪的美国,六七十年代在日本风靡一时。发展到今天,美国有700万台自动售货机,平均40人拥有1台。日本有近600万台,平均23人拥有1台。

  国内在这方面起步较晚,1994年才首次引入自动售货机,但由于支付习惯的不同,硬币式的传统售货机在中国市场波澜不惊,直到移动支付普及后,国内的售货机行业才迎来了春天。

  受新零售的影响,近年来国内自动售货机也开始用科技手段降本增效。传统机械式的售货机价格普遍在2-5万元,现在新技术加入,售价可以降低到几千元,这为售货机的普及提供了条件。

  自动橙汁机、自动咖啡机、自动冰激凌机、自动便当机……各种新形态的智能售货机正快速进入商城、便利店、社区等公共区域。

  可以肯定,智能售货机在中国也会迎来爆发式增长,但问题在于:它会是怎样一种发展模式呢?

  日本售货机:必然的“饮料机”宿命

  在创投圈,关注消费升级的投资人们有一个共识:现在的中国很像发达国家的70年代,人民物质水平提高,开始注重品质、精神消费,这个时期最有机会诞生伟大的品牌,比如美国70年代诞生了耐克、苹果、星巴克,日本70年代诞生了大创、全家。但唯一的异议是,中国会更像70年代的美国,还是70年代的日本?

  这个问题仁者见仁智者见智,但对售货机的企业来说,之所以有必要预判一下未来,是因为不同模式可能意味着不同的结局。

  在《百岁人生》一书中,作者有一个观点:未来重复性强的工作都会被人工智能取代,即中间产业被掏空。人力会集中到两端产业:一端是服务业,一端是原创产业(科技、文化)。零售业也不例外,以后最可能的格局是:无人零售占据标准化的购物场景,有人零售提供有温度的服务。

  那么,美国、日本的自动售货机为占据标准化场景是怎么做的?

  在地广人稀的美国西部城市,人们习惯开车去郊区的大型商超购物,自动售货机存在的意义是弥补便利店的不足,因此柜子里的产品种类要足够丰富。而在地狭人稠的日本,便利店密度已经很高,自动售货机要找到跟便利店不同的定位,所以出现了一个特别的现象:日本自动售货机大都是饮料机。

  “这其实是传统模式下传统售货机的必然宿命:机器可承载的sku数量少,但实际场景中顾客购买频次最高的是饮料,商家为了提高货道和供应链效率,一段时间后选品就集中于少部分饮料产品,这是二八原则的必然结果。

  当然,也有一些零食类的售货机,但占比还是太少。”巨米智能创始人朱振滔深入研究了日本、美国的自动售货机,发现在美国反而是综合售货机占比更多。

  当然,这种“饮料机”的宿命也并非日本售货机厂商的意愿,无奈饮料公司有天然的供应链和产品定价优势,慢慢从原来的渠道运营商变成专业服务,最终经过几十年的演变,日本的自动售货机终端点集中在大的饮料公司手里。

  那国内厂商如何避免日本“售货机=饮料机”的宿命呢?

  “企业服务”思维可破局

  在国内自动售货机行业,不少公司延用了日本售货机的基本逻辑:做一款自有品牌的机器,然后自己完成选点、选品、补货等运营工作。因为是自有机器,所以能利用机身广告实现盈利。

  国内厂商中,友宝是这一模式典型代表,其盈利模式从收入构成可见一斑:收入中约60%来自于销售商品,约20%来自广告收入,剩余的才是设备租卖的收入。

  这种模式直观易懂,却存在几个隐形痛点:首先是对运营要求高,需要投入较多人力成本;其次是关于自动售货机的品牌问题。

  作为标准化的零售渠道,售货机能否像便利店一样做成品牌?这一点在行业内存在争议,有声音认为C端消费者对售货机的渠道并没有品牌认知。

  最后,从长远的视角看,由于上游主要供应商是饮料公司,有走入日本式“饮料机宿命”的风险。

  为了走出传统模式的弊端,售货机厂商开始了一种新模式的探索:以企业服务的思路,输出售货机和相关服务,而不涉足线下运营。

  巨米智能是这个方向的开拓者之一,其业务主要服务于快消品行业品牌商和连锁零售行业的渠道商、运营商,为其提供“设备+线上代运营服务”。也就是说,巨米智能的售货机由客户冠名,之后继续提供售后和线上代运营服务,比如实现个性化营销、自动分析补货需求和策略等,而日常的运营工作交给更懂运营的零售行业客户。

  对售货机厂商来说,这种模式的好处是:既不是卖设备的一锤子买卖,也没有陷入自营的重模式,只需要提供标准的产品+标准的服务。

  把“柜”做成“店”,最佳产品形态?

  当然,做得少意味着要做得深,售货机厂商需要在产品研发层面投入更多,既要懂硬件,也要懂软件,比如做软硬件开发、线上代运营、线下售后、设备供应链管理。

  但这些投入带来的效率提升也是显著的,以巨米智能的产品为例,对于软硬件打通的售货机来说,当机器出现故障时,软件层面就立刻知道故障类型,判断该故障可以远程解决,还是需要到现场解决,是需要立刻处理,还是可以延后处理,这样减少了售后人员盲目巡检所浪费的时间,提高了维修效率。

  “我们希望做标准化的事情,这是我们擅长的,所以没做终端点的运营,因为售货机入驻的线下环境是很复杂的,对人力要求高,这不是我们的强项。”朱振滔直言,他希望巨米是帮品牌商把刀磨锋利,砍柴的事情由品牌商来做。

  除了模式上的缺陷,日本自动售货机最终变成“饮料机”,还有产品层面原因:可储存的sku数量少。巨米智能引以为鉴,其“智能商店”从一开始就把售货机定义为“店”,提供尽可能丰富的商品,从运营商运营效率最大化的设计理念,调整为兼顾消费者的被满足度和便利性最大化。

  增加储货量之余,巨米智能还设计了新型的货道形式以兼容尽可能多的商品类型;另一方面,技术团队还在算法层面帮助品牌商定义“必备”产品。

  “除了普遍购买频次高的商品,如果一种商品被一个人购买五次以上,即使不是高频,我们也定义为不可或缺的产品,再比如某个产品在一段时间内被十个人购买过,我们也定义为不可或缺。”朱振滔认为,当消费者对“柜”的印象变为了“店”,其流量的价值才能真正发挥出来。

  目前,巨米智能主打两款标准化售货机产品,第一款叫云小柜,采用手机扫码H5页面购买,手机扫码开锁小程序上架补货,主要特点就是体积不大、性价比高。第二款是24小时智慧无人商店,由于定位是“店”,这款产品主打超大储货容量,约是同类产品的5-8倍。

  回到最初的问题,国产售货机如何避免“饮料机”的宿命?巨米的探索之路给出一个方法:打磨产品技术,并站在消费者便利性角度出发,而不是运营最大化的角度考虑,让售货机转变为带有IP属性的店。

  新零售不光给零售企业更多可能性,也给设备的研发企业带来了新机遇。对于传统机械式售货机,设备商不可能做线上代运营,自然会涉足线下运营,通过持续现金流保证业务健康运转。

  现在,技术的渗透让售货机产品变得更复杂,分工协作的趋势已经来临。智能售货机提供商如果能在产品端做到深度企业服务,何愁不能摆脱日本前辈的宿命?

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