70000家店，人均年利过百万，全球*便利店的秘密

　　1974年，日本*家7-ELEVEN便利店在东京开业。

　　如今44年过去，这家便利店已裂变成70000家，成为全球*连锁便利店。2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

　　一家传统的零售店，是如何在互联网电商的冲击下，不但生存了下来，还做到超越沃尔玛比肩阿里的业绩？

　　美国血统的7-ELEVEN

　　上世纪70年代初，日本大型零售商伊藤洋华堂，在超市业务上遭遇社区小贩卖店见缝插针式的蚕食，业绩开始下滑。

　　为了摆脱这种局面，公司派铃木敏文等人前往零售业发达的美国“取经”。在那里，他们走访了众多零售店，很快就有了新发现。

　　在一家外表毫不起眼的小店里，铃木敏文看到了琳琅满目的日常杂货，顾客几乎所有的日常需求都能够在这里得到满足。

　　这让有着近十年零售行业经验的铃木敏文也大开眼界，并且兴奋不已。

　　铃木敏文走进的这家小店，正是7-ELEVEN连锁店。

　　这家1927年成立于美国德克萨斯州的连锁店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其经营的业务也并非百货，而是一家制冰公司。

　　后来，在顾客的建议下，店内才开始卖面包、牛奶等食物，没想到大受欢迎，所售产品也越来越丰富，几乎涉及人们日常生活的所有必需品。

　　1946年，为了方便人们的购买，连锁店的营业时间延长为早7点至晚11点，公司也改名为7-ELEVEN。到铃木敏文到美国考察时，7-ELEVEN在美国已经开了4000家店。

　　回到日本后的铃木敏文，对7-ELEVEN的经营模式念念不忘，在深入了解之后，他向公司提议将7-ELEVEN引进日本，但遭到其他人的激烈反对。

　　在反对者看来，当时的小型商店日子也不好过，正纷纷关门，引进便利店岂非自寻死路？

　　但铃木敏文并没有停留在表面，而是亲自下一线去调查、走访，最后总结出小型商店纷纷关门的原因，不是因为没有需求，而是没有站在顾客的立场上考虑问题，对市场需求的变化反应迟钝。

　　一个典型的例子，顾客通常只在下班后、周末或节假日，才有时间去商店买生活用品，但小型商店的营业时间正好跟顾客上班时间重合，周末还停业。

　　另一方面，顾客希望购买有品质的商品，但小型商店却不做调研，错误地认为顾客喜欢廉价商品，甚至将其等同于畅销品。

　　竞争对手的错误，就是自己的机会。

　　铃木敏文据此对公司董事会展开游说，但美国总部一开始并不看好，甚至开出了高昂的加盟费，并要求八年内做到1200家。

　　这让华堂总部很不爽，铃木敏文苦口婆心，只换来一半的资金支持，另一半他不得不搭上自己的存款。

　　就在铃木敏文赌上自己的积蓄，准备大干一场时，*次石油危机又不期而遇，日本经济出现战后*次负增长。

　　许多商店在大萧条中纷纷关门，而铃木敏文却在东京开出了日本*家7-ELEVEN。

　　毫不妥协的顾客思维

　　店虽然开起来了，但铃木敏文对于怎样经营这种百货店却毫无头绪。

　　尽管他曾亲赴美国学习，但对方除了扔给他一本厚厚的初学者入门手册外，最核心的管理、营销、物流等却只字未提。

　　既然对方不教，那就只有自己摸索。对美国式7-ELEVEN管理求而不得的铃木敏文开始了本土化的探索，而他的逻辑基于一个朴素的道理：

　　对任何企业来讲，产品都是核心，而要做好产品，就必须挖掘顾客的需求，并*化地满足这种需求。

　　“我虽然不善于聊天，但却能以己度人。”这种站在他人立场上考虑问题的思维，最终帮助铃木敏文探索出以客户为中心的经营理念，最终重塑了7-ELEVEN的基因。

　　从上世纪70年代开始，日本逐渐进入老龄化社会，女性上班族越来越多，很多家庭下班后没时间做饭。

　　铃木敏文敏锐地捕捉到这种变化，在7-ELEVEN推出大量的即食食品，并贴心地准备了微波炉。顾客既可以在店里吃，又可以带到家或单位。

　　这些便民的即食食品一经推出后，在市场上大受青睐。

　　但同时也带来了新的问题。由于这类食品大多属于生鲜，保质期短，再加上品类繁多，对物流配送体系和供应链提出了极高要求。

　　在铃木敏文看来，顾客只关心产品是不是够多，是不是够新鲜，至于物流配送体系等都跟他们无关。作为商店经营者，能做的就是想办法克服一切困难，更好地满足顾客的需求。

　　为此，7-ELEVEN按照不同地区和商品类目划分，协调各供应商，创造性地设立了共同配送中心，并通过数据和技术手段，对其不断完善优化，保障了高频度、多品种、小单位配送，确保产品新鲜度，让顾客在*时间、*口感时食用。

　　不仅如此，7-ELEVEN还牵头成立了只为自己供货的日本鲜食联合会，对食材选择、温度、做法等方面提出严苛要求，保证了供货的品质和安全。

　　铃木敏文对于顾客的关怀，不但体现在产品上，还体现在对顾客的贴心服务上。

　　在经营过程中，铃木敏文发现很多顾客在商店开门营业前就在门口等着，闭店之前客流量会突然大增。为了满足大家的需求，7-ELEVEN从1975年改为24小时营业。

　　除了延长营业时间，7-ELEVEN还推出演出门票、药品、代缴年金保险、送餐上门，甚至开毕业证明等上千种便民服务，被日本民众誉为“国民生命线”。

　　铃木敏文最为人称道的举动之一，是将ATM机引入7-ELEVEN。

　　为了方便顾客在购物时取款，铃木敏文原本打算跟银行合作，在店内引入ATM机，但银行方面坚持周末取款要加收手续费。

　　反复争取无果后，铃木敏文突发奇想，干脆自己开一家银行。他的这个想法再次遭到公司内部的激烈反对。

　　“希望你能悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”董事长伊藤洋华堂撂下狠话。

　　但铃木敏文坚持前行，在他看来，毫不妥协地为顾客提供便利，是7-ELEVEN的灵魂。

　　在他的努力下，7-ELEVEN不但申请到了银行牌照，将ATM机引入便利店，还在三年后实现了盈利，一举推翻了很多人关于ATM机早已饱和、不可能盈利的结论。

　　*的单品管理

　　在零售行业，打价格战是一种常态。

　　从上世纪90年代开始，日本经济陷入了长达数十年的萧条。在低迷的市场环境下，大多数便利店为了求生存，纷纷降价打折，以求杀出一条血路。

　　但铃木敏文并没有随大流，而是像以往一样，潜心于市场调研。

　　经过观察，他发现，零售市场上的商品是断档的。一方面，市场上充斥着大量的廉价低质产品，商家为此争得头破血流；另一方面，顾客对高品质商品的需求却始终得不到满足。

　　基于这样的观察，铃木敏文决定反其道而行之，不但不盲目跟风打折降价，反而推出价格更高的产品。当然前提是，要用更好的品质、更好的口味和服务，去满足甚至超越顾客对产品的期待。

　　以日本人最喜欢的主食之一饭团为例。

　　市场上大多数商家，按照惯性思维，赛着推出便宜饭团，从100日元降到80日元。

　　而7-ELEVEN却在100日元特色饭团的基础上，推出用高端食材制作、精致纸包装的黄金鲑鱼饭团，售价达170日元。尽管价格不菲，但因为满足了顾客对品质的要求，最终实现口碑和业绩双赢。

　　“审视每一件商品，仔细思考”，铃木敏文就像打磨艺术品一样，进行严苛的单品管理。他放弃单纯追求销售额的策略，与产品死磕到底。

　　每一款产品的上架，背后都经过了7-ELEVEN的内部测试、员工汇报、数据分析等程序。

　　一旦发现产品没有其他商家的美味，就会从原料、加工等方面彻查两者间的差异，并做出改进，直到对产品满意为止。

　　炒饭是7-ELEVEN的另一款热门商品，曾经火爆各大门店。但在后来的评测中，因为味道没达到要求，被公司内部下架处理。

　　紧接着，7-ELEVEN找专家，测炒锅温度，光是研发新炒锅前后就花了1年零8个月，直到炒出满意的味道，才重新上市。

　　不仅如此，7-ELEVEN还拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力，可根据消费者的需求开发自有品牌产品，并对消费者需求做出及时反馈。

　　目前，7-ELEVEN旗下拥有众多自有品牌，涉及面包、便当、关东煮等优质鲜食，更有日本*的便利店自主品牌Seven Premium。

　　强大的自有品牌和开发能力，使得7-ELEVEN拥有远高于同行的毛利率水平。

　　2016财年，7-ELEVEN人均创造利润116万人民币，阿里为117万人民币，而亚马逊、沃尔玛均不到5万人民币。

　　快速的响应能力

　　7-ELEVEN之所以能够笑傲便利店行业，除了*的选址、物流、管理、产品能力外，更有基于客户思维的快速响应能力。

　　过去十年来，社区便利店在全球各地如雨后春笋般涌现，各大连锁品牌不断将旗下分店拓展至更远的地方。

　　7-ELEVEN也开了很多分店，仅在日本，就拥有2万家门店。

　　但7-ELEVEN的落子布局却跟其他连锁品牌泾渭分明。他们并没有到处撒胡椒面，而是选择在某个区域密集开店，当一个区域覆盖100家店，再拓展下一个区域。

　　这样的布局，让7-ELEVEN相比其他品牌，能够更快、更好地响应顾客的需求。

　　而这种顾客至上的初心，也让7-ELEVEN在涉及顾客体验的环节上显得十分谨慎。

　　近年来，随着顾客对外卖需求的激增，许多便利店迅速与外卖平台展开合作。但7-ELEVEN并没有盲目跟风，而是按照自己的节奏稳扎稳打。

　　为了给顾客提供更好的用餐体验，7-ELEVEN在接入外卖平台之前，会进行大量的调研，从食品安全、店铺实际操作等环节不断进行优化。

　　今年八月，北京地区的7-ELEVEN开始全面接入美团业务。顾客在通过美团下单时，可对热餐、好炖等产品提出加热要求，冷藏、冷冻食品则会与冰袋一起配送到客人手中。

　　如此贴心的服务，背后凝集着7-ELEVEN大量的前期调研工作。

　　尽管7-ELEVEN在顾客体验环节思虑慎重，可一旦发现顾客的新需求或者能够提升顾客响应速度的新技术，他们又会变得行动果断、迅速。

　　困顿时来一杯热咖啡，是很多人的提神秘诀。但炎炎夏日，人们更渴望冰爽的感觉。

　　为此，7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡，只要将其上下翻转，将底座拧到嘶嘶响，静止75到90秒，就会收获一罐透心凉的咖啡。

　　这种新奇好玩、随时随地都能喝到的冰咖啡，推出后深受顾客推崇。

　　而在无人机送货方面，7-ELEVEN更是走在电商巨头亚马逊、零售巨头沃尔玛的前面。

　　早在2016年7月，7-ELEVEN便与弗利尔蒂公司合作，派出了美国*单官方认可的无人机快递，里面装有鸡肉三明治、热咖啡和甜甜圈。

　　同年11月，他们又利用无人机向客户送货77次，包括热餐、冷饮以及非处方药等，平均送货时间在10分钟以内。

　　一家传统的零售企业，在新技术的运用上走在了互联网巨头的前面，背后的原因不是它对技术有多么尊崇，而是它对顾客的尊重。

　　数十年来，7-ELEVEN及其创始人铃木敏文一直将“客户至上”作为经营理念。

　　在铃木敏文看来，消费就是一场心理战，在这场战斗中，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”

　　正是秉持这样一种理念，使得7-ELEVEN能够抓住零售业的核心，“不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值”。

　　也正是这样一种理念，让7-ELEVEN成为全球第四、亚洲*的零售帝国，其营业额占到日本GDP的1.25%，以致业界流传着一句话：

　　“世上只有两家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。”

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