餐饮标杆，海底捞西贝的魂是什么？

　　9月末，企业界的网红一定非“海底捞”莫属！

　　“8000元，四张桌子，白手起家，创造全球第五大餐饮企业，企业市值接近1000亿”、“一个初中生，从服务员到身价30亿”、各种各样吸引眼球的标题频频登上各种财经新闻头条，海底捞也成为2018年机构投资人热捧的企业。

　　海底捞、西贝，都是国内著名的餐饮管理集团，都有着非常悠久的品牌历史，他们的成功绝非偶然，他们的成功能否复制？我们真的学不会吗？我们可以学并且应该学的“牛鼻子”是什么？

　　海底捞和西贝不仅是模式上的成功，更是他们在对待人及人的信念上的成功，而这也是一般企业与成功企业的分水岭。如果我们能从优秀企业的人才理念、人才机制、人才培育方面做探讨，我们一定能找到优秀企业成功的规律。

　　海底捞是我非常熟悉和敬佩的企业。

　　张勇说：双手改变命运，把服务员当做自己的兄弟姐妹一样对待，让他们获得尊严。

　　财经君觉得张勇很朴实，张勇不仅嘴里说，实际也是这样做的。他让当时的负责人介绍了他是如何从一个服务员，一步步通过自己努力，在北京买房买车，好像当年和我们分享的那个年轻人是袁华强。

　　黄铁鹰教授写了一本书《海底捞你学不会》，深入详细地介绍了海底捞火爆背后的原因就是海底捞的文化。

　　财经君发现很多餐饮企业学海底捞的模式，挖海底捞的员工，但很难成为海底捞一样的企业，因为张勇是发自内心地对员工好，很多餐饮老板是不具备的。

　　企业文化就是一把手的文化。一把手的想法、观念和行为准则随着企业发展和时间推移，最终会形成企业的文化。

　　01

　　海底捞：五色卡

　　很多年前*次了解到海底捞的过程考核法发后感觉很诧异，为什么明明能够用简单的KPI设定就能让每个人与绩效结果相挂钩，却要舍近求远考核那么繁琐的过程，把简单事情搞得那么复杂？

　　慢慢在经营中发现，KPI的考核方式，特别容易因为人性的弱点而出现行为的偏差。

　　比如：

　　考核重点是营业额，就会引导顾客点高价的产品，低价产品常常“断货”；

　　考核重点是利润，出品很容易缩水，采购不得不以价格而非质量为导向；

　　考核重点是顾客满意，就用各种方式引导顾客点评分享，容易引来不满；

　　考核重点是离职率，店长在奖金季度交替或自身关键时刻，会用尽一切办法保留不适合的员工，却最终导致优秀员工的离职...

　　上面这些，每天都在千千万万的餐饮企业里发生。

　　海底捞把整个绩效考核过程分为五种颜色卡，每个颜色代表一种考核项。

　　这种考核法，称之为五色卡。

　　这种五色卡过程考核法管理成本非常高，主要的成本除了实施考核，更高的还有考核统计、汇总、更新、透明化...

　　这些在过去，都是需要依靠人工来完成。

　　海底捞体量较大，所以能够支撑这部分的管理成本，而很多来学习的企业，规模量级相差太远，想实施却扛不起这个管理成本。

　　02

　　西贝：赛马机制

　　在乔布斯的一段访谈中，乔哥哥是这么说的：

　　优秀的人才不甘平庸，他们不愿与平庸者合作。

　　大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。

　　有什么方法能够在招募的环节之后，高效科学客观地进行人才筛选？

　　有什么方法能够让更多的普通人才，逐渐成长为优秀人才？

　　西贝通过多年的实践，将“赛马机制”灵活地运用在门店一线的考核中。

　　赛马机制，赛马而不相马，让结果说了算。

　　良性的竞争既激活了优秀员工的潜力，也极大地提升了整体团队的实战组织能力。

　　我曾经参加过几次西贝的大会，那种在现场才能体会到的“赛马”的良性驱动力，从每一家门店直接蔓延到整个会场。

　　那一刻才意识到，赛马的形式固然重要，可是先期的规则设计、过程评估、反馈机制等等那些在赛马试行期需要反复打磨、不断优化的隐性系统才是最为核心啊...

　　03

　　人才培育，用文化塑造“魂”

　　海底捞的底气，不是来自于“变态”的感动式服务，而是来自于为市场拓展提前储备好的店长数量及培养人才的速度。

　　海底捞COO杨丽娟女士在香港发售会上表示：截止2018年9月3日，海底捞已经培育出超过400名合格的后备店长。

　　在餐饮业用工荒的今天，海底捞为什么用工不慌？

　　都传言说海底捞的“亲情文化”是海底捞人才战略最重要的一环，其实，重要的不是用文化留人，而是用文化选拔培育人。

　　在我们跟西贝一位管理者交流时，她揭示了西贝的员工之“魂”是因为“爱”。员工如果不爱西贝，怎么留也没有用。

　　员工为何来西贝？是因为被西贝塑造的“爱”文化吸引；

　　为何来了不走？是因为员工感知到的“爱”文化比期望中的还要高；

　　为何来西贝大学接受选拔？是因为被西贝的蓝图说服，要证明给别人看自己也很优秀。

　　这样循环往复，西贝的人都是有爱、有人生召唤，在享受人生的一群人。

　　04

　　爱会“滚雪球”，还会让顾客变粉丝

　　一切以爱为源头，用爱来重新定义员工与企业、员工与顾客、顾客与企业之间的关系。爱是化解矛盾的*方法，爱具有魔力，没有人能抵挡。

　　海底捞管理者对员工好到让员工感动，员工感受到的温暖成为留在企业的情感基础，继而员工会将这种温暖转化成对顾客十倍的好，顾客被员工感动，成为海底捞的粉丝，不断传播、不断光顾，海底捞成为了顾客追求幸福的一种选择。

　　“爱”才是海底捞“变态服务”的根源。西贝也曾学习过海底捞，提出“爱的能量环”理念。

　　贾国慧总裁分享“爱的文化”时举例说：在西贝大学，老师爱学生爱得很“泛滥”，甚至半夜起来给学员掖被窝。

　　在这种“爱”文化的熏陶下，员工能不喜悦，能不热衷于工作吗？

　　西贝创始人贾国龙先生曾经在2010年5月29日于公司《品味》报上发表了文章《如果爱没有增加，一切都不会改变》，深刻探讨了公司爱员工、员工爱顾客、顾客爱西贝的系列行动。

　　今天我们剖析西贝“爱的能量环”是“爱是真的为他好，爱是行动。如果爱的行动没有增加，一切都不会改变。

　　只要爱的行动持续不断，西贝的事业就会生生不息，他们正在践行他们的信仰”。

　　05

　　从“全员皆兵”到“全员皆主”

　　家是最能触动国人神经的精神归宿，每个家庭成员都愿意为家做贡献。公司把员工当家人，员工把公司当家，原动力就会全面爆发。

　　海底捞倡导：把员工当家人，将门店作为家；以情感为纽带，视顾客为亲人。西贝人信奉：把小西贝做成大西贝，把大西贝做成大家的西贝。

　　家的理念让员工找到归宿感的同时，也滋生了员工的责任感。

　　员工被视为家庭成员后，于无形处被激发了内心的责任感，家的感觉越浓，这种责任感就越重，为了让家变得更好，员工就会自发地拼命工作。

　　企业把员工当雇员，员工把企业当职场，再好的机制和管理也只是激发员工到全员皆兵；

　　企业把员工当家人，员工把企业当家门，文化的熏陶和感染会把员工激发到全员皆主。

　　家让每个员工都有主人翁意识，这才是不可复制的核心竞争力。如何定义员工和企业的关系？这才是提升企业执行力和员工积极性的源头。

　　企业把员工当家人，对管理者最基本也是最重要的要求是：理解并帮助员工成长。

　　06

　　解放员工大脑，化信任为价值

　　在海底捞，员工为服务好顾客而享有一定范围的权力，这个管理方式的前提是公司充分信任员工。在西贝用餐，西贝为践行“好吃”战略，向顾客承诺“不好吃不要钱”，员工同样拥有处理顾客满意的权限。

　　这背后不仅仅是财务及职务的授权，更是一种信任文化：公司信任员工，员工信任客户，客户信任企业。目的也只有一个，就是不让彼此失望。

　　海底捞那些“变态式”服务的金点子来自一线员工，西贝提升服务及菜品质量的好建议同样来自一线员工，他们是如何用好员工来创造更大的价值的？值得我们深思。我们选聘预留一个员工，最重要的衡量标准是什么？勤快的双脚？麻利的双手，还是智慧的大脑？

　　答案是肯定的：智慧的大脑。

　　很多时候，缺乏信任让我们限制了员工能力的发挥，让员工失去创新的源动力。创造价值的差异化服务掌握在每一个一线员工手里，激发他们智慧的大脑，则需要有合适的文化土壤——充分信任。

　　“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗”。

　　信任不是说出来的，而是做出来的。

　　只给员工物质和爱远远不够，员工还需要尊敬，尊敬的基础就是信任。

　　企业信任员工，*的标志就是授权！

　　尾声

　　“爱”、“家”、“信任”，只是海底捞和西贝这两家优秀的餐饮企业的共性文化信仰基因。

　　在他们的人才培育中，不是强行植入文化信仰，而是基于人性的善良、质朴，让员工潜移默化地被公司的信仰影响。

　　这样，员工会慢慢地接受公司的信仰，进而坚定地践行并捍卫公司的文化信仰。

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