一个“买买买”的消费黑洞是如何打造的

　　阿里新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说，就是“新制造”。

　　2018年11月11日，天猫双11购物狂欢熯炽第十载。开闸2分5秒破100亿，26分2秒破500亿，1小时47分破1000亿，8小时8分52秒破2016年当日全天交易额（1207亿），纷纷刷新历史记录......

　　这个时点，我们不妨通盘剖析一下阿里的新零售布局，一起感知一下一个“买买买”的消费黑洞是如何打造的。

　　业内，尾随阿里提出“新零售”，腾讯、苏宁也高呼“智慧零售”、京东立帜“无界零售”，但毋庸置疑，阿里作为电商老大，在新零售上的布局与探索，对零售界有更深远与真切的影响力。

　　两个月前，马云突然宣布将在一年后“退休”，由张勇接任阿里集团董事局主席职务。众所周知，张勇是一个业务能力极强的高管，从主导建立天猫（淘宝商城），到开创双11，再到升任集团CEO，将阿里多元化业务融入“数字经济”之中，核心支柱还是新零售业务。

　　所以，某种意义上，把阿里整个新零售布局及内在逻辑看透，无异于看清了张勇这位“船长”掌舵阿里这艘“巨轮”的底盘。而巨轮行驶的航向，也透露着行业革新的方向，这正是这篇文章的用意。

　　本文综合了过去三个月里，对天猫总裁靖捷、新零售事业部总经理叶国晖、新零售智慧商圈总监韩操的访谈内容，以及天猫公开课与阿里投资者大会等一些信息，再加上作者的理解最终成文。

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　　阿里新零售“大盘”

　　阿里“让天下没有难做的生意”背后是“要做天下人的生意”，从电商衍生出金融、物流、大数据、文娱、旅游、体育……去年阿里18周岁生日时，马云用“全球第五大经济体”给阿里多元化生态镀金，张勇则用“数字经济体”做着业务层的落地。

　　阿里的整体营收由核心电商、云计算、数字娱乐、创新及其它，四大板块构成。如果你去翻阅阿里每季财报，其核心电商营收占比基本上都在80%以上，最近发布的2018Q3财报显示，阿里核心电商业务占比达86%。

　　如此理解，阿里“数字经济体”正是靠核心电商业务（批发贸易、零售流通）支撑，可见新零售在其中的重要价值。根据阿里研究院的定义：新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。所以，阿里业务落地时，首先在旗下众多业务公司中统一意识形态。

　　或许还有人记得，靖捷在今年年初升任天猫总裁后干的*件大事，就是对天猫组织架构做出重大调整，形成以品类为纵向，跨平台协同为横向的“六纵二横”事业部结构，新零售平台事业部就是横向之一，而后将盒马、饿了么、大润发等为代表的公司，冠以“新零售八路军”封号。

　　数字经济体的载体是零售、消费场景，阿里旗下全资子公司或重点持股公司可以归纳为八种角色（速卖通、Lazada，未来或会被纳入“海外新零售”角色板块，目前暂时忽略）。

　　淘宝一方面是满足全民需求的SKU平台，一方面用心选的ODM模式工厂电商，以及独特IP内容呈现的特色卖家，为差异人群服务，一定程度避免与拼多多等直接竞争，陷入价格敏感性消费。

　　口碑、饿了么合并，是分别从到店与外卖在餐饮新零售方向与美团点评抗衡。淘鲜达则扮演着与京东到家竞争的角色，侧重与大润发、盒马的协同服务。

　　盒马已被捧为新零售中的标杆，代表阿里自营的方向。截止今年三季度，盒马共有77家店开业，线上销售额占比超过60%。而银泰、大润发都是在收购后进行新零售样板改造。2016年底阿里在整个活跃买家增速跌到9%之后，上述三者是阿里线上线下打通的自家阵地，线下圈用户的重要手段。

　　底层的技术、供应链、营销，作为阿里新零售的配套工具，分别从支付、金融、物流、B2B、位置、流量等业务环节进行支撑。

　　那么天猫为什么是品牌新零售数字化转型的主阵地？为何是阿里所有业务的重中之重？值得系统性来讲讲。

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　　天猫新零售对阿里意味着什么？

　　从双11主导者的角色就能感知天猫在阿里的历史地位。不过“地位”还是要建立在实力基础之上，2018财年阿里整个零售GMV交易达到4.82万亿，其中天猫GMV占到了整体份额的47%，预计2019财年比重会超过50%，可见天猫在集团中的重要性。

　　另一方面，天猫占据了服务品牌商的卡位优势，淘宝卖家生态恶化早已显露端倪，所以品牌商才是阿里恒久的金主。

　　仅今年天猫双11就有18万品牌商参与（2018Q3财报披露），而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系，这些年传统零售一方面受到线上冲击，另一方面线下成本快速上涨，商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化，所以陷入了经营困扰，亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

　　瞄准了品牌商户的经营困扰、付费能力、线下网点及会员基数，阿里必然愿意*力度投入资源，让天猫在新零售试田中居于主导地位。另外，除了基础优势条件外，品牌商对新事物接受能力要比夫妻小店强。

　　据阿里内部人士透露，天猫新零售平台的历史要追溯到2014年O2O浪潮，当时阿里成立了“城市生活事业部”，到2016年成型了两款产品：喵街、新零售。但当年10月的云栖大会上，马云抛出“新零售”概念后，原来的新零售项目便改名“零售+”。

　　2017年，阿里商家事业部进行了一次调整，更名“云零售”事业部，主要为传统零售商提供一些SaaS相关的服务，与阿里生态系统打通。2018年初，靖捷上台后进行组织架构调整，将“云零售”并入到了天猫新零售平台事业部 。

　　简单用一句话理解：天猫新零售就是在做品牌商全域（线上线下融合）数字化的运营与营销。业务落脚点集中在品牌商聚集地——商圈、购物中心。通过数据银行经营消费者资产，输出给智慧商圈、智慧门店、客户运营等业务环节。数据分析输出指导运营的同时，消费者（进店）从品牌接触、感兴趣、购买（离店）每个环节又被数字化度量，沉淀到数据银行形成回流循环。技术工序，更多是靠“零售云”来贯通。

　　数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用，但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论，现实问题也如此。品牌商为什么放心把自己用户的原始数据给天猫？这个问题我曾分别抛给过韩操与叶国晖，几乎得到同一答案——天猫不拿品牌商用户隐私数据，只进行消费标签化处理。

　　而按照韩操与叶国晖的分享，智慧商圈所做的事，本质上是给商场做差异化内容供给。其内容涵盖品牌快闪店、常态快闪、智能母婴室、智能派样、品牌集合场馆等。类似线下版的“聚划算”、“超级品牌日”，同时还会结合线上直播。但目标不在直接销售，而是通过品牌与消费者线下互动，将消费者转化成会员。

　　智慧门店的核心是希望解决消费者离店后的连接和服务，目的是增加老客复购。围绕四个元素：会员、体验、导购、运营。智慧门店基于LBS的互动导流，到店后用虚拟云货架、AR试妆镜、虚拟试衣屏等黑科技产品，强化线下购物科技感。这里的智能收银，是用硬件POSS机抓取用户交易数据，实现可视化会员管理。然而实践证明，这些人工智能产品在线下更多是营销噱头，实际提升的购买转化效果十分有限。

　　客户运营其实是天猫针对品牌商进行的全域整合营销方案服务。跨平台打通会员权益，构建一体化会员体系，这部分将是天猫新零售未来盈利的重要组成部分，其职能类似阿里妈妈当前在积极推进的“全域营销”。难点是如何将线上媒体资源打通，融合线下的商业化内容形态，产生粉丝购买的粘性。

　　目前来看，天猫新零售还达不到全品类通吃，主要集中在日化快消、服饰、美妆、母婴等品类。因为涉及线上与线下、技术与运营的跨品类运营，天猫内部需要高效协同才能推进，而他们的方式是在“大中台，小前台”基础上用项目制推进。线下运营依赖人力投入，会限制了天猫新零售的复制扩张。于是一个新零售TP（代运营）生态相伴而生。品牌商与商场达成全域“自运营”，这是韩操对天猫新零售产生化学效应的预期效果。

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　　线下持久战，新零售成败关键

　　经过一年多的摸索，天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈，400个城市的20万智慧门店，组织近50万超级导购迎战新零售。

　　你是否还记得马云与王健林六年前的那个1亿赌约？即2020年如果电商占中国零售市场的50%份额，就算马云赢。

　　尽管马云欣然应战，但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后，阿里曾极力想把淘品牌引入线下（银泰），与当时寄予厚望的喵街相呼应，渗透到其他商圈。不幸，该项目中途夭折，喵街负责人马学军而后也离职，加入云峰资本，喵街放弃了商圈O2O综合平台的战略，并入到银泰体系。

　　尽管喵街败了，但在那个节点尝试切入商圈，做线上线下融合的方向没错。比它早一年的万达飞凡同样黯淡收场。而比喵街更早的天虹、中粮大悦城这些传统商场自建信息化中台，也只能寄存于自有线下体系。“生活服务+零售消费”一手抓的路走不通。天猫新零售聚焦线下品牌零售时，做了果断取舍。

　　线下为何如此重要？在靖捷看来，“门店是帮助品牌获得新客、留住老客的*交互场所。”

　　在他看来，一个品牌的营销规划，就是在做资源配置。张勇曾对“新零售”做过清晰总结：新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。

　　业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到？特别是家电，前不久我采访过的方太、九阳，无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化和渠道互搏，另一方面是避免线上、线下的利益博弈。

　　此僵局如何被新零售打破？从三个层面来理解：

　　人：主要是两个层面：顾客、导购。

　　到底是渠道为王，还是产品为王？这是传统零售思路争论不休的问题。

　　新零售是以用户为中心。比如，标准的商品、服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务，而后成为忠实粉丝、产生复购。

　　品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上（3—6个月）。而传统导购是销售终端，收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。

　　货：爆款不是*，严选并非捷径。

　　流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。

　　单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

　　网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上，他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言，品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。

　　案例：OPPO手机*新零售体验店

　　场，硬件优化触点体验，软件入云提升效率。

　　传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：

　　1）硬件

　　比如门店SI升级（装潢、照明、空间格局等）、增加LED屏（云货架、游戏、*）、智能收银系统等，吸引用户到店，衬托商品内在价值。

　　2）软件

　　开设“云店”，将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下、同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。

　　阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，在明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

　　总体而言，阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者（传统零售商）自然就成了阿里用户增长的外力。

　　新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说，就是“新制造”。

　　那或许是下一个十年的“双十一”要完成的工作了。

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