腾讯的基因

　　11 月 14 日，腾讯度过 20 周岁生日几天后，公司发布第三季度财报。财报显示，腾讯 2018 Q3 营收达 806 亿元，实现同比增长 24%；期内盈利 234.05 亿元，同比增长 30%；净利润率由去年同期的 28% 上升至 29%；Q3 微信和 WeChat 的合并月活跃账户数达到 10.83 亿，同比增长 10.5%。QQ 月活跃账户数达到 8.03 亿，同比下降 4.8%。同时，广告、支付和云计算这两个板块增速最为迅猛。

　　这是继腾讯宣布组织架构调整方案后的*份财报。分析师普遍认为，处于转型阵痛期的腾讯依然会面临较大挑战，但三季度收入和净利润都好于市场预期。

　　股价和市值当然不会改变这家互联网巨头，改变的只是人们对它的看法。作为腾讯这艘巨轮的实际掌舵者，腾讯总裁刘炽平应该很清楚这一点。不过，2018 年对这位腾讯的「关键先生」来说，的确是走入风暴、困难重重的一年。

　　今年 1 月后，腾讯股价一路下行，跌幅一度达到 40% 左右，市场对其业务的悲观态度一度达到*。一位腾讯内部人士表示，不太好看的财报和股价「让 Martin（刘炽平）承受了很大压力」，「这次公司架构调整是他面临挑战*的一次。」

　　对于外界来说，刘炽平极尽低调，「他与媒体保持距离，参加一些外部活动也多数都是闭门的，所以外部很少会看到他的看法广为传播。」腾讯上述内部人士说。而回到公司内部，刘炽平才是那个统管日常运营和战略、并在每份财报发布后的分析师电话会议中，回答投资者提问的人。

　　他对这家公司的影响隐秘又巨大。从高盛来到腾讯后，他曾经协助马化腾完成 2005 年、2012 年公司两次重要的战略升级和架构调整，并完成包括对搜狗、京东等一系列重要投资，奠定了腾讯此后大发展的主干。而在这次战略升级与组织重构中，刘炽平又是主要操刀者。

　　腾讯此前是一家践行去中心化、「失控」管理的公司。在此之前，这套机制帮助腾讯凭借流量在社交、支付、游戏等消费互联网领域攻城略地，但在向产业互联网转型、适配云时代时，它的转身却不够迅速。刘炽平并不否认这一点。外部环境严峻加上市值回落，都增强了公司内外部对调整和升级的共识。

　　11 月 9 日，在腾讯 20 周年总裁办与员工面对面的活动上，他坦承腾讯的确面临挑战。「某种程度上因为过去几年我们走得太顺了……当你环境很好的时候、成绩很好的时候很难说一下子马上要做改变。我们现在看到有挑战，正在更好地进行升级。」

　　腾讯早期投资人、高瓴资本创始人张磊曾经评价，刘炽平是一位「伟大的商业分析师」，「他知道要打什么仗。」

　　对于一家成立 20 年、员工体量达到四万人的大公司和它的操盘手来说，最不想看到的结果就是组织过于庞大而变得缓慢平庸，由此错过机会。腾讯有自己的梦想。而当意识到问题所在，再艰难修正时，他们是在向自己开战。

        平衡

　　此次组织架构调整背后释放的信号，表明腾讯会继续扎根消费互联网优势，同时坚定的拥抱产业互联网，补齐 To B 的能力和基因。

　　在新的组织架构下，腾讯保留了企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），撤销社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG），成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外，腾讯还成立技术委员会，为各事业部提供中台支持；升级整合新的广告营销服务线（AMS），打造发挥腾讯资源优势的整合营销方案。

　　在此之前，消息已经传得沸沸扬扬。早在 2017 年 12 月，腾讯 2017 年度员工大会上，马化腾就曾明确提出：「现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。」透露出腾讯调整组织架构的信号，只不过这一规划到真正落地，又过了九个多月。

　　巨头转身并不容易。今年上半年的一天，刘炽平牵头，将公司所有 VP 拉到腾讯大厦，列席四十多人分为六组，有针对性的对目前看到的问题进行「会诊」。当天下午三点，总裁办公室成员才列席会议，他们列给各位 VP 一个问题：如果你是这家公司的 CEO 会怎么办？

　　「四万人的公司，架构调整真的不像搬家那么简单……总裁办要从上到下地推动调整，但要先弄清楚问题。腾讯的确比较谨慎，如果没想清楚就直接去做，这不是我们的风格。」腾讯集团高级执行副总裁刘胜义说，那次会议*不是一次「批斗会」，而是一次「学习的机会」。

　　尽管谨慎，腾讯最终拿出的方案也算的上大刀阔斧。刘炽平面临最棘手的问题，更多是人的问题。腾讯内部一位员工表示，「把 OMG、MIG、SNG 进行打散重组，牵扯的部门和员工很多，这需要很大勇气。」

　　此前腾讯内部实行赛马机制，微信、QQ 移动端和全民 K 歌等业务都是这一机制下的成功产物，但不同 BG 之间常有重叠业务，事业群之间面临阻隔，应对外敌时难免迟缓。

　　刘炽平后来在一次讲话中表示：「我们以后会有更多的资源投放在激励能打硬仗、有突破的团队，对公司增值有贡献的团队，可以真正帮助其他团队成功的团队。」

　　这当然不是刘炽平*次面临这样的挑战。

　　2005 年，腾讯上市后，马化腾邀请当时的合作方、高盛亚洲投资银行部执行董事刘炽平加入团队。刘炽平自己提出来，出任腾讯首席战略投资官，他向马化腾表示，自己只做三件事，战略、并购和投资者关系。现在回看，这三个核心推动力带来了腾讯后来高速发展的十年。

　　那时刚刚成立六年的腾讯正处在一个艰难的十字路口：游戏代理体验不好，QQ 也面临同行围剿，腾讯曾寄希望与移动梦网合作推出移动 QQ 短信增值业务，也因后来国家政策原因难以推行。受到纳斯达克中概股集体暴跌的影响，腾讯股价也一路走低。

　　刘炽平擅长资本运作和战略方向，他的加入是雪中送炭。一方面，他努力稳住不断下跌的股价，另一方面，在他的建议下，当年腾讯实施了两次大规模回购，向投资者展示出信心。在那个时间点，他还帮助腾讯收购了张小龙的 Foxmail。一年后，刘炽平升任腾讯总裁。

　　3Q 大战之后，腾讯放弃大包大揽，放手开放，用投资补齐拼图。2010 年后，对搜狗、京东、滴滴、美团等公司的投资，以及对芬兰移动游戏巨头 Supercell 的收购，背后都是刘炽平主导。后来再看，这一系列动作为腾讯打开了新的局面。

　　对腾讯来说，刘炽平的作用不只是资本运作高手，他还带来了高效的运营标准。来到腾讯后，他将美国公司的管理标准如设置营收目标、严格考核、正向激励等注入腾讯。在纪源资本管理合伙人童士豪看来，这一点对当时的腾讯十分必要：「这种规则性的东西，对处于高速发展的年轻公司来说是迫切需要的。」

　　2005 年，腾讯为了向规模化生态协同迈进，将职能式升级为 BU 事业部制，打造了从单一的社交产品丰富成一站式的生活平台的演进，2012 年，又为了向移动互联网升级，将 BU 事业部制变为 BG 事业群制，以确保产品部门能自主立项，快速试验。

　　腾讯前 CTO 张志东曾经表示，「每一次调整，都是腾讯源于组织内外环境以及业务发展战略改变。」

　　但目前摆在腾讯面前的问题又一次升级。随着中国互联网产业下半场到来，用户增长到达瓶颈，对腾讯来说，变革势在必行。刘炽平帮助腾讯从一家创业公司走向了大公司，他还需要在这次向产业互联网升级的档口，找到一条在灵活敏捷的创新，和上下统一目标协同行动之间的平衡之道。

　　刚刚加入腾讯一年，刘炽平接受媒体采访时曾经表示，自己面临的压力*的问题之一就是「人员调配、培养等问题」。「虽然我希望整个公司是一个扁平化的管理模式，每个下面的人都可以有一个足够的授权去做一些决定，但是很多时候未必是一个人可以判断所有的东西，所以最后还是要上升到我和整个管理团队这个层面。」

　　加入腾讯 12 年后，这个关于「平衡」的问题现在以沉重的形式又一次爆发在这位公司总裁面前。

       基因

　　腾讯的目标是通过产业互联网为自己编造一道更坚固的网络。但对于腾讯是否有「To B」基因，公司内外有不同的评价。

　　刘炽平曾经驳斥过「腾讯没有 To B 基因」的说法：「很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是进化出来的。」

　　腾讯聚焦产业互联网的具体动作落实在了整合成立云与智慧产业事业群 CSIG。CSIG 以腾讯云为根基，整合了医疗、出行、教育等产业平台，集中了腾讯在安全、AI、LBS 等领域的技术力量，将重点聚焦在 To B（企业）、To G（政府）业务上。

　　这一调整的核心是将云业务从 SNG 中拿出，并向客户提供统一服务的接口和界面。原腾讯 SNG 负责人汤道生被任命为 CSIG 总裁。

　　在刚刚披露的第三季度财报中，首次披露了云服务营收超 60 亿元。在财报发布后的电话会议上，刘炽平表示：「这项业务的利润率比较低，因为只是从事基础设施层面的业务，但是我们认为这些都是为未来发展进行的长远投资，假以时日，新的商业机会出现，云服务和工业互联网都会有新发展的机会，包括从「基础设施即服务（IaaS）」向「平台即服务（PaaS）」和「软件即服务（SaaS）」的转变，利润率和营收都会随之提高。」

　　外界通常将腾讯云与阿里云放在对立面相比。

　　和阿里云「大干快上」的风格不同，腾讯云的开端的确显得更加「斯文」。最初、也最有优势的一批客户来自腾讯在开放生态中游戏、直播、资讯社交等领域的合作伙伴。

　　「与其说是重视和理解程度不同，不如说是商业流派的差别。」一位同时熟悉阿里云和腾讯云的创业公司 CEO 曾经评价，「借用艺术领域的划分，阿里是浪漫主义流派的，云计算很早就被定义为未来的必然体现的是自己的判断。而腾讯则是现实主义风格，他对云计算的理解是自然演化到位的，映射的是自身的能力和外部的需求」

　　这也被腾讯作为自己在 To B 业务中的「差异化优势」：用业务架构补齐协同能力后，腾讯可以用自己在消费互联网中的思维和优势延伸到 To B 业务。另一方面，腾讯的开放基因由来已久，从开放平台，到腾讯云，甚至微信小程序对小微企业、线下商户所提供的「长尾化」的场景价值，以及对下线流量价值的深入挖掘，都可以理解为腾讯核心业务都开始积极谋求对自身能力的「云化」。

　　一方面是继续整合稳固已有的根基，另一方面是聚焦此前并不擅长的业务。一位行业资深人士评价，对于操盘手刘炽平来说，承担的压力还不是来自阿里的竞争，而是迅速整顿好队形。「有时候这个战略对错可能需要有细微调整，但最核心，也最难的，是把这个战略主张推行下去。任何一家公司的战略都是有节奏的，度过战略探索期需要时间，也会经历迷茫。」

       边界

　　在这次组织架构调整中，除了把控整体战略升级，刘炽平仍然担任 CDG（企业发展事业群）总裁。

　　CDG 旗下包括了今年来受外界争议的投资业务，也包括金融科技、广告等具备巨大潜力的业务。同时，CDG 还扮演了腾讯内部孵化器的角色，例如微信最早也是在 CDG 当中孵化出去，未来腾讯的新兴业务，机会很大程度也在 CDG。

　　此次架构调整中，除了经过整合的广告线，CDG 内部的业务变动不大，同时也意味着，腾讯过去一段时间里坚持的「流量+投资」的策略依然奏效。根据此前公司透露，腾讯投资目前正在同时进行中的投资项目超过 30 个。同时，腾讯投资部门正寻求筹建一支超过 6.5 亿美元的新基金，目前正与部分合作伙伴、家族理财机构接洽，新基金募资额度超过了公司去年成立的投资基金（6 亿美元）。

　　自 2010 年后腾讯确定开放战略，资本成为了连接更多合作伙伴的重要力量。腾讯态度明确：只求共生，不求拥有。

　　但八年之后，投资成为腾讯重要的底色之一。仅 2017 年，共有 120 多家公司拿到腾讯投资，比 BAT 中另外两家的总和还要多。腾讯一年的投资金额毫不输阵一线基金的盘子，从种子轮到 Pre-IPO 甚至上市公司，全线覆盖。包括搜狗、京东、阅文、拼多多等一系列公司的上市也为腾讯带来丰富的现金流收益。

　　随之而来的，是外界对腾讯渐渐「投行化」、压迫了产品创新能力的质疑。对于这个问题，无论马化腾，还是刘炽平在短期内都不会有什么迟疑。长期来看，投资以底层本资金优势、海量数据支持的信息优势，人才优势对被投企业进行输出，但同时自身不需要做特别精细化的运营。这是对腾讯开放战略的延续，如果不出意外，这一优势和成功将被继续延续。

　　但更重要的，或许依然是那个「平衡问题」。刘炽平曾经表示：「如果说 Pony 的关键词是『生态』」，我的关键词就是『赋能』」。对于传统优势平台，更重要的是找到一些新的思路，让我们可以培养团队，孵化新的业务。」

　　一位基金合伙人也曾这样评价腾讯和腾讯投资的「边界」问题，「再厉害的公司也是有边界的，腾讯投资的边界和底层就是它的开放生态和思维，这和阿里不同，阿里是用生意的逻辑去做很多事，做生意就不可能是开放的。」

　　对每家公司来说，相同的战略可能完全会导向不同的结果。对腾讯和阿里这样根基深厚的大公司来说，更是如此。

　　对资本市场来说，刘炽平目前的阶段性重任，是在腾讯真正啃下产业互联网这块硬骨头前，持续帮助公司找到更加优化的收入结构。从第三季度财报来看，受到游戏版号停发的影响，《绝地求生》等千万 DAU 产品无法变现的短期业绩困境虽然无法解决，但腾讯拿出了应对方法，一是有充足「库存」，二是可以为第三方游戏工作室运营已获得许可的游戏。

　　长远来看，这或许并不是坏事。正如目前腾讯着力打造的青少年游戏防沉迷系统，不惜动骨，短期内影响营收，长期则维护了行业的健康生态。

　　除此之外，从第三季度财报披露的信息来看，曾经被看做用户时长有力争夺者的头条系产品，在国内 9 月份时长*值和份额均出现下滑。在游戏业务营收下滑的另一面，广告同比增长 47 % 至 162 亿元、小程序及 QQ 看点收入的快速增长。仅静态对标 FB Q3 北美 ARPU，腾讯也有 2 倍空间。分析师普遍认为，未来广告业务有望释放更多能量。

　　腾讯依然是一家无法被轻易撼动的大公司。和任何一家公司一样，它不可能永远准确预知所有困难。现在的问题是，它这次是否看到了足够远的未来。

　　「每一家公司、每个国家、宏观环境会像季节一样，经过春夏秋冬的周期……这是必然的情况。」在近期的一次内部会议上，刘炽平对同事们说：「在冬天的时候不断锻炼身体，沉下心来做正确的事情，春天到来的时候会更灿烂地绽放。」

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