“怕死”的任正非：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见

　　三十年河东，三十年河西。1987年诞生的华为，已经到了任正非所说的“大限之年”。

　　三十年间，华为用前半程积累，在后半程绽放，通过手机这个媒介进入人们的生活，并获得了它在民间可能得到的最高赞誉——

　　华为已经成为一个符号，它几乎是*可以在实力与情怀层面与苹果抗衡的中国公司。

　　——当苹果在大洋彼岸举行新品发布会时，网友们在呼唤华为；当苹果昨天首日销量惨淡时，网友们仍然在呼唤华为。

　　而在社会效益层面和经济效益层面，几个数字可以简单概括这家未上市民企的成绩：

　　作为世界*大电信设备服务商，服务全球1/3以上人口；2016年营收5000多亿，超过BAT总和，居中国民营企业500强榜首。

　　然而，这家传奇企业的掌舵者任正非，却总是把它跟“死亡”两个字联系在一起。

　　华为的冬天

　　任正非“怕死”。

　　他有很多关于“华为危亡”的论调。

　　“三十年河东，三十年河西，华为大限快到了”。最近的一次是去年8月，在华为内部战略预备队建设汇报讲话时。

　　年过70的任正非担心人才断层。

　　他说，想不死就得新生。华为需要全方位的改革，需要新鲜的血液，否则就要垮台。

　　此前不久的全国科技创新大会上，任正非也流露出忧虑，声称：“华为已前进在迷航中。”

　　这次他的忧虑是技术更新。

　　“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。”

　　诸如此类，还有很多。

　　“华为必死无疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫见面时说，日本没有及时跟上变化的世界，他认为华为同样如此。

　　这些年，任正非一直通过内部讲话和文章这种革命式的动员，表达对华为未来的担忧，提醒所有人前方的危险，提出自救的办法。

　　《华为的冬天》是最有名的一篇。

　　2000年，互联网泡沫破裂，华为内刊发表任正非的《华为的冬天》，随后在业界广为流传，“冬天”成为行业萧条的代名词。

　　“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

　　“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感……我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”

　　当年放弃小灵通的失误，则让任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。

　　“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？内心是恐惧的。”任正非说。

　　时刻处于焦虑和恐惧之中的人，往往脾气都不好。

　　与任正非共事过的李玉琢在一篇文章里说：“任正非脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。”

　　有一次，一位中央领导要到华为视察，前一天晚上，任正非拿到几个副总裁准备的稿子，看了几眼就啪一下扔到地上：“你们都写了些什么玩意！”接着脱掉鞋，光着脚在地上走来走去，足足骂了半个小时。

　　而对于曾经的爱将李一男，一旦做错事，任正非也是说骂就骂，说踹就踹。

　　任正非批评起人来，更是不留情面。

　　一次高层会上，任正非指着常务副总裁郑宝用说：“你一个人能顶10000个人。”接着对另一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”

　　还有一次，他对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到比较差了。”

　　很多人认为任正非过于紧张、杞人忧天，但当华为真正迎来“冬天”，那些为了消除危机感所做的持续不断的努力，最终被证明是必要的。

　　2003年，《华为的冬天》发布后不久，华为就迎来了最冷的一个冬天：

　　在外身陷与思科知识产权官司的泥潭，于内又面临IT泡沫下增长减速、内部股权矛盾激化，内忧外患一大堆。

　　也正是那一年，华为手机业务部正式成立了。

　　活下去

　　怕死的人，*的目标就是活下去。

　　怎么活下去？

　　任正非知道，拥有市场份额才是根本，否则就会失去一切。

　　为了活下去，任正非将很多事做到*甚至极端，生怕掉队。

　　*是技术。

　　从华为走上自主研发之路开始，市场的选择就让任正非看清了“没有研发，就没有销售”的行业法则。

　　90年代初，华为刚刚建立自己的研发团队，即使面临发不出工资的窘境，研发经费还是大笔往里砸。

　　“我们保证按照销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。”1998年颁布的“华为宪法”——《华为基本法》，将科研在华为的至高地位制度化。

　　有数据统计，国内企业科研经费投入的平均水平在1%以下，华为是其10倍以上。

　　“目前累计研发投入3100亿元，未来每年将保持200亿美金的投入。”这是华为2017全球分析师大会上，轮值CEO徐直军给出的数字。

　　3100亿，这相当于阿里2016年营收的2倍；200亿美元，这占到华为2016年营收的25%。

　　这几年，“焦虑”的华为以每天10个的速度出产专利。任正非甚至把华为研发总部命名为“2012实验室”，取电影《2012》世界末日之意以警醒众人。

　　如果核心技术是“活下去”的根基，“艰苦奋斗”这个听上去很虚的词则是华为“活下去”的能量来源。

　　早期的华为信奉“狼性”。

　　从成立时几人小作坊，到90年代初面对“七国八制”“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为），没有一点狼性恐怕难以杀出一条血路。

　　据说那时候华为新员工报到之后，要去总务室领一条毛巾被、一张床垫当家当。一是用于午休，主要是晚上加班，可直接在上面将就一晚。这在华为内部被称为“床垫文化”。

　　任正非自己的说法是“炼狱”。

　　“华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。每周工作40个小时，怎么可能会在很短的时间，完成产业转换和产业升级呢？”

　　任正非每天的工作时间是16个小时。

　　其间，华为屡获至高荣耀，多次绝处逢生，都离不开这种战斗状态的保持。

　　但是，长期高强度工作压力引发的员工轻生、高管出走，也让任正非重新审视这种文化。

　　随着华为成为“世界的华为”，任正非加速从西方管理学、科学、哲学中汲取养分，在华为建立更柔性的商业文化和管理机制。

　　然而，无论在任何时候，任正非都将艰苦奋斗作为对抗危机的思想武器。

　　2001年任正非访问日本，希望找到日本经济10年寒冬之后还能“活下来”的密码，引以为用。

　　他找到了。回国后，任正非即以日本民歌《北国之春》为题，在华为呼唤创业时期的艰苦奋斗和牺牲精神。

　　“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

　　当前，最困扰任正非，也是关乎华为能否“活下去”的关键，是交接班问题。

　　早在1998年《华为的红旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的关键：

　　“我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认（我们的）核心价值观。”

　　2012年的《一江春水向东流》，被认为是任正非为轮值CEO制度鸣锣开道。

　　轮值CEO制度是“通过制度力量来削减个人影响力”，为公司交接班做准备。

　　彼时已近古稀之年的任正非似乎已经感觉到了力不从心。

　　早前的一些决策失误，规模急剧扩张和走向国际市场中的不确定性，*权威导致的下一代领导力不足……都让他陷入加倍的焦虑中。

　　去年坊间还曾流传，任正非有意将独子任平引入华为核心管理层，并让女儿孟晚舟接任公司CFO，而这遭到了公司多位高管反对。

　　现在，继轮值CEO制度之后，文章开头的“战略预备队计划”的横空出世等等都表明，任正非正加速安排未来与传承。他说，“我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。”

　　永葆生命之矢

　　笔者一直在寻找任正非总是把华为与“死亡”联系在一起的答案。个人经历、行业特征甚至忧患意识，似乎都不足以解释问题的根源。

　　直到有一天，看到一个故事。

　　多年前，任正非在与中国人民大学商学院教授黄卫伟（华为首席管理科学家）交流管理话题时，黄卫伟把热力学第二定律发给了他。

　　这个物理学定律说的是什么？

　　著名物理学家薛定谔对此的描述是：当一个独立的系统置于一个均匀的环境中，所有的运动都会渐渐停顿下来，因此，整个系统最终会退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。

　　这就是物理学上“熵”的概念。简单来说，世界上一切事物从井然有序走向混乱无序、最终灭亡的过程，叫做“熵增”。

　　任正非发现，企业的发展与之有着相同的规律。从此，任正非在考虑企业管理时，都把“熵”作为一个重要视角。

　　这才是任正非总是提出死亡论调的根源——不只是忧患意识那么简单，还有对企业管理哲学上的思考。

　　虽然，在被问及华为“成功的秘密是什么”时，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。

　　面对“熵增”，任正非早已找到了应对之法。

　　薛定谔把它称为负熵，也就是生命活力，它让世界变得繁荣有序。到任正非这里就是，企业要保持发展动力，要依靠人的生命活力。

　　“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”这是 《华为基本法》*条的规定。

　　为什么？

　　因为只有这样，才能“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

　　华为“2012实验室”思想研究院丁伟说，任正非正是通过洞察人性、激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。 

　　所以我们看到，每一次任正非在看似悲观地提出华为危亡的论调时，都会在后面给出解决方案——永葆生命之矢永远是要义所在。

　　华为传奇性的全员持股制度，就是这一理论的最重要实践。

　　任正非个人只持有华为1.07%股份，另一个股东是华为工会，代表6万多名员工持有剩下的98.93%，并享受相应的利润分红。

　　然而，激发活力的手段不只有温情的奖励，还有残酷的淘汰。

　　华为发展史上，有过两次“血洗”事件。

　　一是1996年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是2008年，5100多名老员工“自愿辞职”，华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。

　　这两次“保持生命活力”的实践，造成的社会反响截然不同——前者被认为*改革魄力，而后者却给华为招致诸多非议。

　　无论外界如何评价，任正非都坚信：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”

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