​长城汽车“C”位背后：做正确的事与正确地做事

吉利汽车2018年全年营业收入为1066亿元，长城汽车2018年营业收入为992亿元。虽长城汽车在营收规模上暂时落后吉利汽车，但从产品口碑上看，长城汽车*是中国国产汽车领域的*者。从长远来看，相对“多生孩子打群架”的吉利汽车，笔者更看好只有“哈弗、WEY、长城与欧拉”四个品牌，但每个品牌都是专家品牌，且都是所在细分领域领导品牌的长城汽车。

一家企业要想从激烈的行业竞争中胜出，站到*者的位置，需要做好两个方面：

一是能够“做正确的事”，在时代之先和风口之上能够洞察行业大势，对未来发展方向做出更精准的判断，这考察的是企业的战略规划能力。

二是要学会“正确地做事”，即对于已经确定的战略方向，能够通过有效的运营管理机制来确保其实现，这考察的是企业的落地执行能力。

在中国自主品牌车企里面，长城汽车是一家在战略规划和落地执行两个层面都做得不错的公司，“正确地做事”让长城汽车选对了方向，而“做正确的事”让方向转化为成果。

正是因为既能“做正确的事”又能“正确地做事”，长城汽车从一个名不见经传的乡镇企业，经过20多年的发展，如今站上了国产车企的C位。

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长城汽车成立于上世纪九十年代，当时国产汽车刚刚起步，要面对的是来自欧洲、美国、日本等国际巨头车企的在华合资企业，对手的财力、物力、资源、品牌等都是横亘在面前的喜马拉雅山。

作为一个以汽车改装为核心业务的乡镇企业，长城汽车要进入主流市场和这些车企正面竞争，可能直接就会被拍死在沙滩上。所以，长城汽车非常讨巧地选择了从皮卡车市场切入。

1996年，长城汽车*皮卡“迪尔”下线，售价仅为6万多元，远远低于主流车型10万元的售价。于是，迪尔在工商业发达的沿海地区受到广泛欢迎，由此成功打响了名号。后续这款车还出口到中东，坐稳了国内皮卡车行业的头把交椅。

到了2001年，长城汽车第二款皮卡“赛铃”上市，当月就卖出了1300多辆，在当时这是一个非常值得骄傲的表现。赛铃再度提升了长城皮卡的整体销量，让其在皮卡市场的地位更加稳固。

选择对手较少的市场进行错位竞争，避免和实力远强于自己的对手正面硬刚，然后全力以赴地在选定的市场上深耕，这让长城汽车活了下来。

之后，长城汽车选择与皮卡最接近的车型试水SUV市场，推出赛弗、哈弗CUV。

从皮卡市场切入的长城也很想进军轿车市场，但是因为企业的前期积累对于做轿车没有优势，轿车生产遇到瓶颈，为此，长城汽车及时调整方向转战SUV市场，并聚焦SUV。

2007年，长城推出了历时三年之久打造的一款全新车型“精灵”，试图进入当时的主流细分领域轿车市场，这款试水轿车市场产品并未达到市场预期。随后，长城汽车陆续推出的炫丽、酷熊、腾翼系列也都市场反响平淡。

2008年，在经济危机的影响下，美国三大车企陷入破产危机。看到通用、福特等公司通过多品牌、多产品全领域竞争导致资源分散的经营风险，加之考虑到已经布局了皮卡、SUV和轿车三大细分市场却没有带来预期效益的事实，长城汽车采纳了咨询公司给予的建议，决定暂停开发轿车产品，全力发展SUV。

这一次，长城汽车专注的SUV仍然是竞争对手相对对较少的目标市场，也同样是全力以赴。在2008年到2012年间，长城汽车陆续推出哈弗H3、哈弗H5、哈弗M4等SUV车型。而真正让其走上*的是2011年推出的哈弗H6，它上市至今一直热销。

随着经济发展带来的人们购买力的提升以及国人对大车的偏好，国内SUV市场在2012年迎来爆发，经历了直到2016年长达5年的高速增长期。

长城汽车聚焦SUV的战略如今看来非常具有前瞻性，其在SUV市场能够成功一方面是因为恰好赶上国内SUV市场爆发的风口，另一方面也因为其他合资车企等强势竞争对手在主流轿车市场打的火热，无暇它顾，这给了长城汽车机会。

2013年，长城汽车宣布哈弗品牌独立，宣告了哈弗时代的到来。如今，哈弗品牌已经连续15年领跑中国SUV销量排行榜，其明星车型哈弗H6累计多年位居中国SUV月销榜冠军。

然而，聚焦SUV市场也在一定程度上限制了哈弗。在很长一段时间内，哈弗深耕于SUV市场，用极丰富的产品组合覆盖了15万元以下的部分，哈弗H6甚至开发了几十个车型。

然而随着SUV市场红利的散尽，大众消费偏好的转移以及其他竞争对手的进入，长城要面临“单腿走路”带来的极大风险：哈弗H6固然创下了辉煌，但是没有哪个品牌可以永远保持热销。

为此，长城采取了几条策略：

一是哈弗系列推出了高端车型H8和H9，但因为那时市场还不能接受价格接近或超过20万的自主品牌车型，并没有达成预期的市场效果；

二是面向年轻一代的市场需求，长城于2018年发布哈弗F系列，改变哈弗系产品老旧跟不上市场潮流的刻板印象，也是市场反响一般；

三是尝试更进一步，于2016年推出承载着长城汽车冲击高端市场梦想的全新品牌WEY，这次有了效果。

哈弗产品抹不掉身上的中低端烙印，而开启一个全新品牌，不仅让长城汽车又找到了一个同类品牌少的市场进入，而且也能实现品牌从0到1的构建。

魏建军对新品牌非常重视，不仅亲自现身宣传片，还把姓氏做成了车标，这实际是在向梅赛德斯奔驰、保时捷等欧美优秀车企看齐。

通过打造VV5、VV6、VV7、P8等四款车型，WEY品牌涵盖了紧凑型、中型SUV、新能源车等领域。VV5和VV7推出后获得了市场超级火爆的反响，月销量过万，成为中国自主高端品牌的经典事件。

随着新能源汽车的崛起，各个国产车企纷纷在这一领域布局。经过多年深耕，比亚迪成为全球第二大新能源车企业，长城在国内市场的最有力竞争对手吉利甚至开启了四条新能源路线。长城在此领域早有布局，不过因为其“专注”的特点，新能源发展较慢，如今在市场大势之下也不甘落后，奋起直追。

2018年8月20日，长城汽车正式发布新能源汽车独立品牌“欧拉ORA”，在主流车企中*个将新能源汽车业务进行品牌化管理。

据悉，过去十年，长城汽车累计投资了100多亿元人民币，研究新能源、自动驾驶和智能制造以及物联网等前沿科技的发展，打造了新能源专属平台ME和系列产品。

基于ME纯电动车平台，欧拉已经打造出了iQ、R1、R2三款产品。其中，iQ是欧拉的*款车型，定位为新一代纯电动紧凑型跨界SUV。

目前，长城汽车已经完成新能源电机试验室、新能源动力总成试验室、新能源硬件在环仿真试验室的建设，已具备新能源汽车整车集成、控制系统自主开发、动力系统匹配、整车及电驱动系统测试评价等关键技术的研发能力。

如今的长城汽车，不仅在皮卡、SUV市场稳坐前排，而且补齐了短板，在新能源领域构建起自己的优势，还有零部件业务的加持，终于成了一个体格非常强健的本土车企。

那么，说了这么多长城所作的正确决策，你肯定想问一句“为什么”，为什么是长城抓住了皮卡、SUV市场的机遇，并且很快就迎来WAY品牌的爆发以及在新能源车领域迎头赶上？

笔者认为，这是因为长城汽车具有极强的战略规划能力，能够在自身发展的每个关键节点根据当时的市场环境和企业的自身实力做出最适合自己的战略选择，并牢牢抓住机会。

但是，能够做出正确选择的企业可不只长城汽车一家，为什么最后胜出的却是它呢？这就涉及到如何“正确地做事”，就是要有能力把选择的战略规划落地执行下去，才能真正达到目的。

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一家企业的气质来源于其领导人的气质。魏建军是长城汽车的灵魂人物，出生于军人家庭的他有做伟大事情的宏大愿景，也有做事情的魄力，而且有使命感又能坚持，追求*主义又有坚韧不拔的决心，为了做成一件事情能够奋不顾身，要么不做要么做到*。

魏建军造汽车不仅是为了赚钱，而是真的喜欢，因而能够专注，近30年来从未进入过其他产业，而且做事低调、耐得住寂寞，不太喜欢和媒体打交道，也不太在乎舆论的评价，一门心思搞产品。

有人觉得，长城有些像早期的华为，而魏建军神似任正非，对员工非常严厉甚至苛刻，喜欢用军队的思想来管理员工，用“专制”带来企业高效的执行力。

可以说，魏建军是长城汽车最为关键的DNA。他的个人特质体现到了长城汽车的企业文化、管理制度等的方方面面。

长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。为了让这些员工快速进入角色，长城汽车总结了一套方法，表面“和善”的魏建军以军事化的铁腕政策管理着公司。

“服从”和“执行”的文化理念在新员工入职军训时被像钉子一样扎入他们的身体。新员工们被要求背诵整本的“企业文化手册”，其中都是类似这样的话语：

“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”

这些条条框框的内容不仅要求记忆，还要强化考试，成绩达不到规定标准就要罚款。

除了“企业文化手册”，各种下达的解释文件中详细规定了员工的行为规范，比如，“婚丧嫁娶”随份子不能超过规定的钱数等等，这些要求形成了长城汽车内部严格的纪律体制。

长城汽车最不容易被别人模仿的就是其企业文化以及由其传动出的员工“本能反应”，比如杜绝浪费的规定渗透进了员工日常的行为习惯，公司司机都会把“车上喝完的矿泉水瓶子带回去放到公司回收处”。

“经营监察本部”是长城汽车的“特务”部门，负责执行各项规章制度，如果你下班不关计算机显示器，第二天罚款单就会贴在墙上，金额直接从工资里扣除。

“廉洁”监控在长城的企业文化中非常鲜明，绝不容忍“腐败”，公司明确规定，不允许因任何原因与合作方私下吃饭，如果违反了这条规定，当事人会被解雇。

严格的监察制度产生的良性循环是配套商水平的提高以及成本的大幅降低。

企业文化是软实力，长城汽车形成了自己的特色。而从研发设计这个硬指标来说，长城也做的不错，一是非常舍得投入，二是一直在向国外企业学习，被称为是“最会做车的中国自主品牌”。

基于魏建军“唯有坚持科技创新、掌握核心技术，才能在时代变革中立于不败之地”的思想，多年来长城汽车始终坚持“过度投入”的技术研发策略，单一车型研发投入居行业前列。

2013年，长城汽车投资10亿兴建的综合试验场投入使用；2015年4月，国际一流、国内*的哈弗技术中心投入使用；2016年，长城汽车在日本设立的长城日本技研株式会社正式开业，后续还在北美、欧洲等建立了海外技术中心。

而且，在行业前沿的自动驾驶领域，长城汽车的“i-pilot”(智慧领航系统)已经达到美国高速公路安全管理局第三级标准。到2020年，长城汽车还将投入300亿元用于新能源、智能化等项目，在主动安全、智能互联、自动驾驶等方面进一步形成*优势。

从战略管理来说，魏建军一直用国外的先进管理思想指导自己的决策，早期他笃信“定位”理论，这是他聚焦SUV的思想基础。长城汽车*的竞争优势是“专注”，正是在定位理论通过品类建立品牌影响力的理念指导之下，长城汽车才能即使后来战略转向了轿车，但仍保持着在皮卡和SUV的领导地位。

魏建军曾经表达过“不做好SUV就坚决不做轿车”的决心，这并非他缺少雄心，毕竟轿车拥有最广泛的市场，利润也较高。不过，在他看来，当时的情况下，长城的品牌还未形成很强的竞争力，他需要做的是巩固皮卡和SUV的竞争力，形成独特的差异化竞争优势。

后来他又在“聚焦”理念的指引下让长城汽车的发展战略更清晰。聚焦的作用，就在于把有限的资源用在集中的领域，而对于品质的聚焦成为长城一直以来最为重视的问题。在中国汽车自主品牌还不够强大的情况下，要把好钢全部用在刀刃上，专注于某一个细分市场做精做细，真正拿出有竞争力的产品。

在组织管理上，长城一直特别推崇丰田的精益管理体系，重视质量控制，掌握了一套适合自己的方法论。为了对标丰田，长城汽车从2004年引入精益生产，自上而下，全员改善，一点一点地摸索、实践，“每天进步一点点”是长城汽车的做事理念，也是其至高无上的企业精神。

“持续改善”被长城汽车当做每天去寻求改变的重要准则，为了把精益生产落到实处，长城汽车在每一个环节“疯狂抓执行，玩命提品质”，高层要变推动为发动，中层要变考核为指导，基层要变被动执行为主动参与，每一个长城人都要深入现场，通过“用数据说话”挖掘问题真实原因，寻找改进机会，并形成有效的解决办法，为公司降低成本、减少浪费提供新的思路。

公司会经常开展一个叫“创意改善”的活动，鼓励员工参与现场管理，引导员工主动思考，充分发挥他们的智慧，对现场作业浪费提出改善建议。

不只是生产追求精益，长城汽车还把精益推进到了非生产环节，就连员工食堂也不例外，员工就餐，一粒米饭都不允许浪费。

在一个企业里最难改变的是观念，最难营造的是氛围。在长城汽车上上下下都通过“持续改善”去创新的氛围里，精益生产的观念逐渐变得深入人心，如今员工的认知度、执行力越来越强，这促使长城汽车的运营管理效率越来越高。

从品牌管理来说，长城汽车建立起了几个独立的品牌，让外界对其产品线的认知更清晰。2013年哈弗品牌独立，2016年单独建立WAY品牌，2018年发布新能源独立品牌。

魏建军自己对品牌的认知也在不断进步。早期长城在品牌宣传上有“气死公关公司”一说，但是随着时代变迁和消费者习惯改变之后，长城也在迎合市场对品牌的需求，WAY品牌的投入非常大，甚至成为其2017年利润大幅下滑的原因之一。

经过多年苦练内功，长城汽车品牌价值已经达到世界级水平。在国际著名品牌评估机构Brand Finance眼里，哈弗品牌与吉普、路虎鼎足而立，在“全球专项SUV品牌力”排名中，哈弗更是超越吉普、路虎位居*。

从执行力来说，长城做事踏实专注，给了外界“你办事儿我放心”的整体感受。曾经长城一度因为举全集团之力聚焦SUV业务而被广泛质疑，尤其是在其2017年利润腰斩之时，说其是“单腿走路”的声音不绝于耳。

然而，轿车与SUV并重的奇瑞是两条腿走路，到今天却只能靠瑞虎系列苦苦支撑；轿车、SUV、MPV、商用车、越野车都有涉猎的北汽，无数条腿走路也有过亏损87亿的事实。

实际上，企业能否良性发展，关键还是在于其产品或者服务在市场上的不可取代性。长城敢于战略性暂缓轿车业务，集中资源聚焦SUV，在SUV取得巨大成功后，全集团又聚焦于哈弗品牌的SUV品类，魏建军的这一战略思想可谓是“力出一孔”，这正是华为成长为世界级企业所遵循的理念。

“聚焦”也好，“力出一孔”也罢，说到底其实是“专注”，背后是企业决策者“自知、自制”的可贵品质和“敢于放弃”的智慧。

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在中国的国产汽车领域，还有一个与长城汽车“既生瑜，何生亮”的车企，其就是吉利汽车。根据两者最新公布的2018年年报显示，吉利汽车2018年全年营业收入为1066亿元，长城汽车2018年营业总收入为992亿元。

虽然在销售规模上，长城汽车暂时略输于吉利汽车，但吉利汽车的1066亿元收入是由150万台汽车销量支撑的，平均每辆车售价只有7.1万元，而长城汽车的992亿元是由105万台汽车销量支撑，平均每辆车售价接近9.5万元。更为关键的是，吉利汽车是由帝豪、远景、博瑞、缤瑞、博越、缤越与领克等七个品牌实现，而长城汽车只是由哈弗、WEY与长城三个品牌实现。

所以无论从品牌竞争力还是从产品口碑上看，长城汽车却*是中国国产汽车领域的*者。作为一家诞生于小城保定的车企，其是怎么做到的呢？

笔者总结认为，这一方面取决于长城汽车无论做皮卡、SUV、推出高端WEY品牌还是以独立品牌运作新能源汽车欧拉，其都一直在“做正确的事”。另外一方面则源于其无论是专注聚焦细分品类、落地丰田精益管理，长期攻坚技术研发还是坚持“每天进步一点点”，都一直在“正确地做事”。

从长远来看，相对“多生孩子打群架”的吉利汽车，笔者更看好只有“哈弗、WEY、长城与欧拉”四个品牌，但每个品牌都是专家品牌，且都是所在细分领域领导品牌的长城汽车。

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