OYO 走在十字路口

经历数据造假、业主解约、内部贪腐等一系列风波后，摇摆在风口浪尖的 OYO 终于传出了利好消息。

5 月 29 日，美团宣布与 OYO 酒店达成业务合作，美团将对首批入驻的 OYO 酒店提供流量、数据运营、品牌宣传等方面的支持，目前双方正在启动系统对接。此前两天，OYO 同样与携程握手言和，携程不仅会重新上线 OYO 酒店，还将从技术、运营、人力等方面助力 OYO 的酒店业主。

最新数据显示，目前 OYO 已经入驻中国超过 320 座城市，上线酒店一万多家，客房数 50 万间。加速之外，OYO 在中国的进阶并不顺利。它曾遭遇 OTA 巨头封杀，酒店被平台系数下架，这一截流之举也成为酒店业主质疑 OYO 的导火索。如今「解禁符」发出，对 OYO 而言无疑是剂强心针。

此外，5 月 30 日，OYO 还在成都召开了发布会。会上，OYO 宣布了「OYO 酒店 2.0」战略升级，提出与业主「共担风险、共享收益」的酒店管理新模式。一手解决流量饥渴，一手改善经营问题，面对内忧外患的战场，搅局者OYO正在努力破局。

在中国复制印度模式？

OYO，这家来自印度的公司创立于 2013 年，创始人 Ritesh Agarwal 是个 90 后。创立 OYO 之前，Agarwal 曾做过一个印度版 Airbnb，他试图将印度经济型酒店的信息聚合，并为用户提供在线预订服务，只因无法提供标准化的住宿体验，这次创业失败了。

印度酒店行业混乱落后，装修质量产，价格也参差不齐，单纯聚合信息并不能帮助用户找到理想房源，提高住店体验。于是，Ritesh Agarwal 抓住这一市场痛点，将创业思路从聚合信息转变成连锁酒店品牌网络，推出 OYO。

起初，OYO 主打类似 Uber 的共享模式，专注于低星单体酒店的整合，要求业主使用 OYO 的品牌标志和标准化硬件，对直接影响用户入住体验的版块进行轻量化改造，如统一布草、免费 wifi、早餐服务等。另一方面，OYO 也会通过自有 APP，与 OTA 平台合作等为业主导流提升获客率。

有数据显示，印度的非品牌酒店的客房数为 400 万间，其中 200 万间是 OYO 的「潜在房源」，此外印度目前的人口结构年轻化，年龄在 35 岁以下的人口数近 8 亿，这意味着印度仍旧处在人口红利期，OYO 面对的住宿消费市场潜力巨大，而 OYO 的野心并未止步于经济型酒店。

2017 年 1 月，OYO 踏足中高端酒店市场，推出品牌 OYO Townhouse，这一品牌由 OYO 自运营，将酒店与咖啡馆、商店等场景融合，选址多靠近旅游景点、商业中心，均价为人民币 300 元。为此，OYO 组建了一只专业化团队运营 OYO Townhouse。OYO 的目标是到 2020 年，使 OYO Townhouse 成为印度*的自营连锁酒店，拥有 24000 间客房。

加上 OYO Townhouse，OYO 如今一共推出了四个中档酒店品牌，还有一个度假高档酒店品牌 OYO Palette Resorts。OYO 的策略是，低星经济型酒店加盟，中高档酒店自营，完成酒店业态的产品布局后，OYO 的业务边界还触及到了民宿、OTA、联合办公、长租公寓、婚姻服务、甚至是外卖等领域。

成立六年，OYO 已经进行了十次融资，最近的一次 E 轮投资方为 Airbnb，其他投资方还包括日本软银、华住、滴滴等，累计超过 16 亿美元。资本加持下，OYO 除了在业务上狂蟒开拓，在地域上也开始新一轮的全球扩张，领土涉足东南亚、欧洲、美国，以及中国。

2017 年 11 月，OYO 印度模式来到中国，于深圳开出首家 OYO 酒店，起初只在广东尝试开了几家门店，直到 2018 年 5 月，原本全国只有两百人的团队开始规模性扩张，大批曾供职于神州租车、ofo、摩拜单车等公司，具备较强地推基因的人员加入 OYO。

OYO 酒店中国合伙人兼 CFO 李维介绍，2018 年 6 月，OYO 开始在全国开城，房间增速在每月 2.5 万间上下，9 月之后加速，一度维持在每月新增 4、5 万间。从 3 个到 280 多个城市的布局，OYO 只花了六个月。全球市场版图下，OYO 在中国的扩张显然比欧洲、美国等地域显得更为激进。

对此，接受媒体采访，李维的解释是，这跟竞争格局有关，算是中国做法，「进美国、欧洲方式跟中国完全不一样，做一家试一家可以慢慢来，因为没有什么竞争。中国市场不一样，慢慢做肯定有其他人会来做」。

狂狷之下，OYO 的确遭遇了多方围剿，其中就有来自美团、携程等 OTA 巨头的联合「封杀」。

做平台，是战是和？

是「战」更赚钱，还是「和」更赚钱？

一位长期关注 OYO 的业内人士向极客公园表示，从全面封杀到深度合作，这是 OTA 平台需要斟酌的关键问题。超过一万家 OYO 酒店会给 OTA 平台带来不小的 GMV，「如果屏蔽这个体量的供应端，与 OTA 平台本身相悖。」

「长远来看，OYO 与 OTA 必然是有冲突的」，该人士进一步解释，OTA 期望 OYO 仅仅作为供应端，不会构成瓜分其现有平台流量的威胁。但对 OYO 来说，他们则希望自己有很强大的收客源能力，不需要再向美团、携程支付通道费用。

有报道称，为了拿下美团与携程，OYO 每年要向美团支付保底 4 亿元通道费，要求美团不上线竞争手 H hotel 的酒店；每年向携程支付将近 2 亿元的通道费，但并未要求携程将 H hotel 排除在平台之外。除此之外，OYO 仍将向美团和携程另外支付佣金。

在印度，OYO 也曾被当地*的 OTA 平台 MakeMyTrip 封杀下架，这场战争最终以 OYO 额外支付约 5% 的佣金作为条件而结束。今年 3 月二者还续签了五年合作协议，据报道，MakeMyTrip 及旗下 Goibibo 等平台，将不会与 OYO 竞争对手合作。

毕竟，OTA 是 OYO 线上获客的重要途径。OYO 酒店创始人 Ritesh Agarwal 首次在中国公开亮相时称，OTA 渠道占 OYO 已入住间夜量的 20%。

理想状态下，依靠自有 App、小程序聚拢会员，通过有效运营，OYO 可维持并提高用户复购。但据 OYO 酒店 CFO 李维介绍，今年四月，OYO 才开始在会员体系筹建上发力，可进展相对缓慢。在自有流量不足时被「封杀」，对 OYO 酒店及其加盟商的负面影响在所难免。

一个更为棘手的问题是，去年 6 月，OYO 开始在中国市场全面扩张，与酒店业主签订的合约期限为一年。如今，这些酒店业主将陆续迎来「续约日」，为实现加盟商高留存并吸引更多业主入驻，缓和与 OTA 平台的关系，OYO 迫在眉睫。

为了拓宽自有流量来源，帮助加盟商实现业绩增长，OYO 非常重视 to B 端渠道和线下流量的转化。

OYO 招聘了大量曾供职美团、滴滴等公司，具有强地推基因的员工做运营，帮助酒店挖掘线下散客、搭建旅行社渠道等；也在积极与政府、企业合作，解决政企员工差旅住宿需求，拓宽 B2B 的业务需求。此外，在 C 端，OYO 也与分众传媒合作进行电梯广告投放，今年春节期间还在高铁上投放的线下广告。

一系列举措显示出 OYO 酒店对流量挖掘的饥渴。除了向 OTA 平台缴纳天价「过路费」，今年 4 月，OYO 还与支付宝达成合作，用户可通过支付宝在线预订 OYO 酒店，OYO 的会员权益也将共享给支付宝会员。据悉，4 月份是双方的测试阶段，5 月份将开始大规模引流。

做品牌，运维深壑难填

可是，OYO 缺的不止流量。在烧钱狂奔之下，其运营管理无法跟上、酒店业主反映业绩无明显抬升等问题也愈发明显。

一位酒店从业者向极客公园介绍，OYO 的酒店数量多达一万，拥有匹配数量的店长进行管理是关键，「如果这个集团拥有三百家店，但只能供给两百个店长时，问题就出来了，剩余一百家店会疏于管理，业绩上不去，品牌肯定会受到影响。」

据《中国酒店产业报告》，中国酒店存量市场中有约 92 万家单体酒店，占比超过 85%，可触达的市场规模接近一万亿。然而，这些单体酒店普遍处在经营不善，转型升级难的困境中。

作为个体户，其缺乏专业的运营管理人才，具有的获客渠道少且成本高，还没有集中采购的优势。此外，连锁酒店高企的加盟费，严格的加盟条件都将他们拒之于品牌连锁化的门外。

与传统加盟方式不同，OYO 选择与单体低星非连锁的酒店业主合作，非但不收取加盟费、品牌使用费等，还将出资对酒店进行房间改造。对这些酒店老板而言，加盟 OYO 的价值无非是线上获客，提升运营能力，增加业绩。

5 月 30 日，OYO 在成都举办战略升级发布会。为解决经营问题，OYO 提出以技术提高人效的解决方案，从渠道优化、动态调节、市场监控等方面实现主动式的收益管理。此外，OYO 还将酒店业主的利益与自身捆绑得更为紧密，并倒逼自身提高经营管理水平，推出了 OYO 2.0 模式。

此前，OYO 会按照不同比例向酒店业主收取佣金，这也是传统酒店加盟的模式。在 OYO 2.0 模式下，OYO 试图主导一种与业主「共担风险、共享收益」的模式。具体来说，是 OYO 酒店会承诺业主保障收益，如果营收未达标将向业主补齐。

此外，OYO 还会向加盟商提供包括软件系统、基础设施等在内的多方运营支持。OYO 喊出的口号是「规模化+精细化」。这意味着未来 OYO 并不会停止快速扩张的步伐，而是利用规模优势降低成本，实现与 OYO 酒店定价相匹配的「质量」。

如何将低星单体酒店连锁化，将是中国酒店业的新战场。一位业内人士向极客公园分析，「中国的酒店市场是分层的，在上一波浪潮中，是经济型连锁酒店向中高端酒店的升级」。华住集团创始人季琦则表示，中国酒店行业已从早期追逐增量市场，进入到深挖存量市场价值空间的新阶段。

明面上，OYO 与 OTA 平台短兵相接的关系告一段落。可今年一月，美团在华南试水了「轻住」酒店，与 OYO 类似，面向低线城市、低星酒店市场。隶属「携程系」，旅悦集团旗下的酒店品牌「索性」同样对标 OYO，二者的竞合关系实际暗流涌动，而 OYO 的外患也远不止于此。

早在 2017 年 9 月，华住曾以 1000 万美元战略投资 OYO。它也是*家投资 OYO 的酒店集团。两年不到，从股东到竞争对手，除了 H 连锁酒店，今年四月华住还推出了共享预定平台「一宿」，2019 年入驻「一宿」可免加盟费，2020 年则仅收取营业额的 1%。

就在 OYO 召开战略升级发布会的同天下午，由华住集团和 IDG 资本战略投资的 H 连锁酒店也在成都亮相。其目标市场，是平均客房价在 120 元至 400 元之间的中端品质单体酒店。据 H 连锁酒店 CEO 夏青宁介绍，H 连锁酒店免收加盟费，签约完成后会收取 3% 的管理费，且加盟门店月收入要求不低于 9 万元。

面对竞争，此前接受采访，OYO 酒店合伙人兼 CFO 李维曾表态：「这竞争格局还没有我想象的激烈，这么大的市场凭什么没有竞争呢？」

一方面，OYO 正竭力解决流量饥渴，暂缓与 OTA 平台的短兵相接，但随着自有流量的累积，OTA 业务未尝不是 OYO 能够涉足的商业化之路；另一方面，推出 2.0 模式提升品牌影响，OYO 在中国也试图做出新锐的连锁品牌，但它面前横亘的是华住等传统酒店业巨头，以及美团、携程等互联网玩家。

暴风之下，OYO 走到了它的十字路口。

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