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中国市场有多需要麦德龙?

10月11日晚间,麦德龙集团、物美集团联合宣布,物美收购麦德龙中国,在双方合资公司中持股80%。
2019-10-12 08:01 · 微信公众号:斑马消费  徐霁   
   

麦德龙卖身,终于尘埃落定。

10月11日晚间,麦德龙集团、物美集团联合宣布,物美收购麦德龙中国,在双方合资公司中持股80%。媒体报道称,麦德龙中国估值21亿美元。

现购自运模式下的麦德龙,本质上是一家批发商,在消费者眼中过于高冷,门店拓展不利、销售额增速下滑、盈利压力激增,这些都只是麦德龙卖身的表象。

更为重要的原因,乃是母公司麦德龙集团业绩每况愈下,从世界500强第50名跌落到200名开外,不得不资产重组,卖子求生。

从多名潜在买家激烈争夺,到超百亿元的高估值,人们禁不住想问,麦德龙的独特价值在哪里?中国市场有多需要麦德龙?

麦德龙在中国“高开低走”

1996年,上海普陀中环路旁,开出了一家名叫“麦德龙”的大卖场。

那个时候,超市这种业态在中国诞生没几年,家乐福和沃尔玛刚刚进入中国市场,分别在北京和深圳开出*家门店,上海人只见过本地的小超市联华,所以对这种大卖场还是相当新奇。

但很快,上海人发现,麦德龙对顾客“不太友好”,比如说,需要会员卡才能买东西。

在合资方新长征集团和锦江集团的助攻下,麦德龙总算在中国市场站稳了脚跟。锦江麦德龙现购自运有限公司是*家获准在中国开展连锁商业的合资企业,麦德龙集团持股90%,新长征集团和锦江集团各持股5.1%和4.9%。

因为基础好,麦德龙一进入中国市场就进入头部阵营。

1999年,麦德龙6家门店,销售额26亿元,在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁*》榜单中,名列第6。

那一年,榜首还是年销73亿的联华超市(00980.HK),万佳连锁还没有改名为华润万家大润发排名第20,沃尔玛、家乐福、永辉超市(601933.SH)甚至都没有进入*名单……

谁能料到,麦德龙在中国连锁*中的最高光时刻,很快黯淡下去。

2000年-2013年这十几年的时间,麦德龙稳步扩张,门店数从6家增加到75家,销售额从26亿元增加到175亿元。

但是,在中国连锁超市的黄金十年,对手们以数倍于麦德龙的扩张速度狂飙突进,将之远远甩在身后。

永辉超市门店数曾10年扩10倍震惊行业,几乎同一时间进入中国市场、同样做大卖场的沃尔玛和家乐福,2018年门店数量分别为441和302,销售额分别为805亿元、475亿元。

麦德龙高开低走,此后十几年,排名一路下滑至三十多。

2014年开始,麦德龙的门店增幅和销售额增幅降至个位数,2016开始公司累计投资金额止步不前。

所以,2018年下半年以来数次传出麦德龙卖身的消息,并不奇怪。

德国总部资产重组频繁

黄金十年之后,中国连锁超市行业急转直下,盈利能力一再探底,关店潮蔓延,今年连行业老大华润万家也未能幸免。

行业下行之际,互联网巨头携资本和流量争相进入,阿里腾讯之外的线下商业第三阵营,日子越发难过。

一年前,麦德龙中国人事大调整。原总裁席龙(Jeroen de Groot)调回欧洲,麦德龙意大利原CEO康德(Claude Sarrailh)接任。

媒体报道称,康得上任后即调整策略,通过降低采购成本、增加自有商品占比等手段增加盈利——可见,此前数年麦德龙中国的盈利能力并不能让麦德龙集团满意

从麦德龙公布的数据来看,近几年公司确实在通过裁员来缩减成本。《麦德龙社会责任报告》披露的数据显示,2015年-2018年麦德龙雇佣的员工数量分别为1.2万、1.1万、1.2万、1.1万。

行业下行、竞争加剧之外,麦德龙有意寻求合伙伙伴或出售中国业务的最直接原因,乃是集团层面“出了问题”。

麦德龙集团旗下四大业务板块,麦德龙、电子市场Saturn和Mediamarkt(万得城)、超市Real和百货GALERIA Kaufhof。

曾经排名世界前三的零售巨头麦德龙,业绩连年下滑。

2015年,麦德龙集团出售百货公司GALERIA Kaufhof,2017年将销售电子产品和电器的Satum和Mediamarkt分拆出去准备独立上市,2018年又对外宣布,准备出售旗下超市业务Real。

麦德龙集团业绩下滑不得不卖子求生,出售中国业务保住核心市场,也算是顺理成章。

值得一提的是,麦德龙集团的其他业务,此前在中国的拓展并不顺利。

2010年,麦德龙和富士康合资的家电连锁品牌Mediamarkt(万得城)进入中国市场,3年之后因水土不服而退出。

麦德龙中国2014年开始在中国布局便利店,在上海开出数家合麦家,2017年下半年全部关停。

麦德龙的“软实力”

麦德龙并不是我们传统意义上的超市,卖场即仓库,更像是一家批发商。

在麦德龙集团的财务报表中,麦德龙的业务分类是Cash&Carry,而不是Supermarket。在其核心市场欧洲,麦德龙旗下原来还有超市业务——Real。

麦德龙全称麦德龙现购自运,大意就是,在我这买了东西自己拖走。主要针对企业客户,特别是酒店、餐厅等餐饮类客户,以及独立小型零售商。

早期,因为会员卡申请门槛过高,麦德龙饱受诟病。后来,麦德龙“入乡随俗”,不仅降低了申请门槛和限制,还在B2B业务之外,拓展了更多B2C业务的可能性。所以,有那么几年,各大城市都市报中经常夹着麦德龙的商品宣传册——这是欧美连锁超市们惯常的营销方式。

麦德龙最核心的价值,其实并不是其在58个中国城市的94家大卖场、11000名员工、1100万会员客户,而是其“软实力”——与产品上下游的联系。

食品领域流行的“全程可追溯”,麦德龙早就开始全面推广,这得益于合作种植、大宗采购,近几年有中国连锁超市以此为卖点,做大生鲜板块,其实麦德龙才是“老师傅”。

为了提升供应价值,麦德龙专门设立了咨询公司麦咨达。截止2018年底,麦咨达已累计培训超过430家企业,16000个食品从业人员,25000位农民。

因为做批发业务的缘故,麦德龙更容易与企业客户建立联系,并协助企业客户生产经营。比如说,麦德龙设立餐饮学院,专门为餐饮类客户(包括厨师、采购、经理以及企业经营者)提供专业培训及企业解决方案。

但是,这种深厚积累沉淀下来的“软实力”,在此前更重视规模的中国连锁超市行业,并没有被普遍接受。

中国市场需要麦德龙

麦德龙是在德国税务制度下发展起来的,更便利的法人单位购物方案解决商。以法人的身份去麦德龙买东西,那简直是购物天堂——这也是中国普通消费者对麦德龙无法理解的地方。

随着税务制度越来越完善,麦德龙的优势会逐渐被更多采购方认可。

有多少人是冲着麦德龙全行业最标准的发票去采购的?将来,这种情况只会更多。

随着中国连锁超市行业走出低谷,盲目追求规模不再成为主流,挖掘交易过程中的内在价值,一边提升盈利能力,一边挖深护城河,逐渐成为共识——从业者们已经意识到,只是老老实实卖东西,没有出路。

差异化竞争,麦德龙必不可少。

麦德龙能够用现购自运这一模式称雄德国,并一度进入世界连锁商业前三,说明了这一模式的长处。

另外,麦德龙的“软实力”正好契合了当下零售行业*的“新零售”概念。

为了提升商品品质,全程可追溯,麦德龙早就玩了几十年了;整合全球供应链,麦德龙应该是最早的参与者,早期很多“尖货”,三文鱼、原瓶进口高档红酒,只能在麦德龙买到;通过数据精准匹配客户需求,麦德龙早期严格审核会员资料,出发点就是对客户进行精准画像……

所以,中国市场需要麦德龙。

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