中国市场有多需要麦德龙？

麦德龙卖身，终于尘埃落定。

10月11日晚间，麦德龙集团、物美集团联合宣布，物美收购麦德龙中国，在双方合资公司中持股80%。媒体报道称，麦德龙中国估值21亿美元。

现购自运模式下的麦德龙，本质上是一家批发商，在消费者眼中过于高冷，门店拓展不利、销售额增速下滑、盈利压力激增，这些都只是麦德龙卖身的表象。

更为重要的原因，乃是母公司麦德龙集团业绩每况愈下，从世界500强第50名跌落到200名开外，不得不资产重组，卖子求生。

从多名潜在买家激烈争夺，到超百亿元的高估值，人们禁不住想问，麦德龙的独特价值在哪里？中国市场有多需要麦德龙？

麦德龙在中国“高开低走”

1996年，上海普陀中环路旁，开出了一家名叫“麦德龙”的大卖场。

那个时候，超市这种业态在中国诞生没几年，家乐福和沃尔玛刚刚进入中国市场，分别在北京和深圳开出*家门店，上海人只见过本地的小超市联华，所以对这种大卖场还是相当新奇。

但很快，上海人发现，麦德龙对顾客“不太友好”，比如说，需要会员卡才能买东西。

在合资方新长征集团和锦江集团的助攻下，麦德龙总算在中国市场站稳了脚跟。锦江麦德龙现购自运有限公司是*家获准在中国开展连锁商业的合资企业，麦德龙集团持股90%，新长征集团和锦江集团各持股5.1%和4.9%。

因为基础好，麦德龙一进入中国市场就进入头部阵营。

1999年，麦德龙6家门店，销售额26亿元，在中国连锁经营协会发布的《1999年中国连锁*》榜单中，名列第6。

那一年，榜首还是年销73亿的联华超市（00980.HK），万佳连锁还没有改名为华润万家，大润发排名第20，沃尔玛、家乐福、永辉超市（601933.SH）甚至都没有进入*名单……

谁能料到，麦德龙在中国连锁*中的最高光时刻，很快黯淡下去。

2000年-2013年这十几年的时间，麦德龙稳步扩张，门店数从6家增加到75家，销售额从26亿元增加到175亿元。

但是，在中国连锁超市的黄金十年，对手们以数倍于麦德龙的扩张速度狂飙突进，将之远远甩在身后。

永辉超市门店数曾10年扩10倍震惊行业，几乎同一时间进入中国市场、同样做大卖场的沃尔玛和家乐福，2018年门店数量分别为441和302，销售额分别为805亿元、475亿元。

麦德龙高开低走，此后十几年，排名一路下滑至三十多。

2014年开始，麦德龙的门店增幅和销售额增幅降至个位数，2016开始公司累计投资金额止步不前。

所以，2018年下半年以来数次传出麦德龙卖身的消息，并不奇怪。

德国总部资产重组频繁

黄金十年之后，中国连锁超市行业急转直下，盈利能力一再探底，关店潮蔓延，今年连行业老大华润万家也未能幸免。

行业下行之际，互联网巨头携资本和流量争相进入，阿里腾讯之外的线下商业第三阵营，日子越发难过。

一年前，麦德龙中国人事大调整。原总裁席龙（Jeroen de Groot）调回欧洲，麦德龙意大利原CEO康德（Claude Sarrailh）接任。

媒体报道称，康得上任后即调整策略，通过降低采购成本、增加自有商品占比等手段增加盈利——可见，此前数年麦德龙中国的盈利能力并不能让麦德龙集团满意。

从麦德龙公布的数据来看，近几年公司确实在通过裁员来缩减成本。《麦德龙社会责任报告》披露的数据显示，2015年-2018年麦德龙雇佣的员工数量分别为1.2万、1.1万、1.2万、1.1万。

行业下行、竞争加剧之外，麦德龙有意寻求合伙伙伴或出售中国业务的最直接原因，乃是集团层面“出了问题”。

麦德龙集团旗下四大业务板块，麦德龙、电子市场Saturn和Mediamarkt（万得城）、超市Real和百货GALERIA Kaufhof。

曾经排名世界前三的零售巨头麦德龙，业绩连年下滑。

2015年，麦德龙集团出售百货公司GALERIA Kaufhof，2017年将销售电子产品和电器的Satum和Mediamarkt分拆出去准备独立上市，2018年又对外宣布，准备出售旗下超市业务Real。

麦德龙集团业绩下滑不得不卖子求生，出售中国业务保住核心市场，也算是顺理成章。

值得一提的是，麦德龙集团的其他业务，此前在中国的拓展并不顺利。

2010年，麦德龙和富士康合资的家电连锁品牌Mediamarkt（万得城）进入中国市场，3年之后因水土不服而退出。

麦德龙中国2014年开始在中国布局便利店，在上海开出数家合麦家，2017年下半年全部关停。

麦德龙的“软实力”

麦德龙并不是我们传统意义上的超市，卖场即仓库，更像是一家批发商。

在麦德龙集团的财务报表中，麦德龙的业务分类是Cash&Carry，而不是Supermarket。在其核心市场欧洲，麦德龙旗下原来还有超市业务——Real。

麦德龙全称麦德龙现购自运，大意就是，在我这买了东西自己拖走。主要针对企业客户，特别是酒店、餐厅等餐饮类客户，以及独立小型零售商。

早期，因为会员卡申请门槛过高，麦德龙饱受诟病。后来，麦德龙“入乡随俗”，不仅降低了申请门槛和限制，还在B2B业务之外，拓展了更多B2C业务的可能性。所以，有那么几年，各大城市都市报中经常夹着麦德龙的商品宣传册——这是欧美连锁超市们惯常的营销方式。

麦德龙最核心的价值，其实并不是其在58个中国城市的94家大卖场、11000名员工、1100万会员客户，而是其“软实力”——与产品上下游的联系。

食品领域流行的“全程可追溯”，麦德龙早就开始全面推广，这得益于合作种植、大宗采购，近几年有中国连锁超市以此为卖点，做大生鲜板块，其实麦德龙才是“老师傅”。

为了提升供应价值，麦德龙专门设立了咨询公司麦咨达。截止2018年底，麦咨达已累计培训超过430家企业，16000个食品从业人员，25000位农民。

因为做批发业务的缘故，麦德龙更容易与企业客户建立联系，并协助企业客户生产经营。比如说，麦德龙设立餐饮学院，专门为餐饮类客户（包括厨师、采购、经理以及企业经营者）提供专业培训及企业解决方案。

但是，这种深厚积累沉淀下来的“软实力”，在此前更重视规模的中国连锁超市行业，并没有被普遍接受。

中国市场需要麦德龙

麦德龙是在德国税务制度下发展起来的，更便利的法人单位购物方案解决商。以法人的身份去麦德龙买东西，那简直是购物天堂——这也是中国普通消费者对麦德龙无法理解的地方。

随着税务制度越来越完善，麦德龙的优势会逐渐被更多采购方认可。

有多少人是冲着麦德龙全行业最标准的发票去采购的？将来，这种情况只会更多。

随着中国连锁超市行业走出低谷，盲目追求规模不再成为主流，挖掘交易过程中的内在价值，一边提升盈利能力，一边挖深护城河，逐渐成为共识——从业者们已经意识到，只是老老实实卖东西，没有出路。

差异化竞争，麦德龙必不可少。

麦德龙能够用现购自运这一模式称雄德国，并一度进入世界连锁商业前三，说明了这一模式的长处。

另外，麦德龙的“软实力”正好契合了当下零售行业*的“新零售”概念。

为了提升商品品质，全程可追溯，麦德龙早就玩了几十年了；整合全球供应链，麦德龙应该是最早的参与者，早期很多“尖货”，三文鱼、原瓶进口高档红酒，只能在麦德龙买到；通过数据精准匹配客户需求，麦德龙早期严格审核会员资料，出发点就是对客户进行精准画像……

所以，中国市场需要麦德龙。

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