组织破局 看多元复星如何聚焦

 “未来，我们要更多地让我们的‘战将’跟大家沟通，不要老是让大家看我。我们有一批非常好的人，要多让他们跟大家沟通。”

4月1日，复星国际举行2019年度业绩发布会，会上首次请到15位全球合伙人向投资者汇报各自分管业务的进展情况。他们一个个侃侃而谈，从医药说到保险，从旅游说到零售，再从地产说到投资，一番车轮战下来，留下了颇多建设性的行业洞见，让一场业绩发布会俨然开成了一场产经大咖秀。

这不是我们熟悉的那个复星。三年前，当复星国际董事长郭广昌首次提出复星战略重心从投资转向产业运营的时候，许多人还无法完全理解这句话的含义。三年之后，复星对外的投资并购数变少了，取而代之的是一大波来自不同产业的领军人物为复星安上了新一轮增长的引擎。

今年年初，郭广昌进一步提出了“聚焦”战略，表示要将旗下每一个产业都打造成行业的数一数二。多元化企业如何“聚焦”？更如何把“每一个产业打造成行业数一数二”？

一直以来，复星以敏锐的市场嗅觉和犀利的投资眼光著称。从1992年开始，这家以3.8万元创业的公司非但没被一次次周期巨浪所吞没，反而抓住了每次产业风口和政策红利，通过在全球范围的投资并购一步步打造出今天这样一家资产遍及全球、业务覆盖医药、医疗、零售、旅游、地产、保险、投资等十几个领域的商业帝国。

2019年，复星国际业绩连续第8年保持增长，总收入达到1430亿元，同比增31%，海外收入占比45%；归母净利润148亿元，同比增10%；总资产已攀升至7157亿元。

然而，全球化和多元化只能代表一家企业的宽度。若要说起深度，外界提及最多的还是复星的投资能力，而不是它旗下多元化的产业。

而随着全球经济增长放缓，优质投资标的越来越贵，投资回报率越来越低，复星于2017年开始将原本投资主导的增长引擎切换回产业运营。而要是由运营驱动增长，就不能没有深度。投资、退出数量的逐步减少意味着提升旗下产业竞争力和运营效率成为了重中之重。

在2019年的财报中，一个数字非常值得关注，那就是首次公布的“产业运营利润”，简单来说就是公司刨去投资利润以外的利润。这个数字在2019年达到了111亿元，且同比增长了21%，标志着复星已全面从投资驱动的增长模式转向运营驱动。

然而，一直让外界有所疑惑的一个问题就是，复星转向产业运营的决心毋庸置疑，但是经过多年的“投资布局”，公司目前的产业跨度那么大，如何能把它们都做好？特别是郭广昌年初提出的“聚焦”战略，在不少人眼里，多元就无法聚焦，更和数一数二沾不上边。

答案是组织。

一个人的确只能专精一个领域，但一家企业通过组织管理就能将不同职能分工的人汇聚起来干一件事。一家多元化的企业同样如此，只是将不同职能的员工换成了不同行业的企业家。如何设立一套有机高效的组织来“管”好这群“桀骜不驯”的企业家们，就是这家多元化产业集团的掌舵人的核心职责。

因此，这才是郭广昌所说的聚焦的真正含义。不是要all in一个产业，也不是他一个人要专精所有的产业，而是要聚焦在整个集团的顶层设计、内部协同以及组织赋能上。曾经，他的工作重心就是到全世界寻找投资机会，除了财务业绩，不太花时间关注旗下产业的运营。现在的他已经“收心”，他需要关注旗下控股的每一个产业，将重心放在如何帮助这些产业提升竞争力和运营效率上来。

今年2月，复星国际刚刚完成组织变阵，原公司CEO汪群斌升任联席董事长一职，这其实就是公司另一个“聚焦”的信号。因为他的职责就是与郭广昌一同推进顶层设计、战略制定和团队发展。这说明复星的核心管理层已深谙多元化管理的关键，也意识到如果要管好如此大跨度的产业组合，急需增加顶层管理的人手。

多元 vs数一数二

有了顶层设计之后，接下来要让每个产业做到行业的数一数二，就落到了人才的任用上。这是实现从多元化到专业化的关键一步。就好比一位大帅布好了阵，阵中的每一个位置都要找到良将镇守，才能让这个阵发挥*的价值。

早在5年前，郭广昌与王石围绕多元化与专业化曾有过一场“针尖对麦芒”的辩论。郭广昌坚信只要为自己的地产业务找到一个“小王石”，也能变得很专业。而王石答：“要找到一个王石也许可以，但是要找到一个登过珠穆朗玛峰的王石，可能就不那么容易了。”的确，“小王石”肯定不如“登过珠峰的王石”，但是一个郭广昌加上一个“小王石”，那可就说不定了。这就是组织所能带来的价值。

如今，郭广昌实现了他的诺言——为旗下众多业务找到了它们各自的“小王石”。比如本次出席业绩发布会的几位全球合伙人，各个都是在专业领域身经百战、战功显赫的大将。正是他们为复星的产业带来了深度。

比如复星医药总裁、首席执行官吴以芳，深耕制药业33年，推动万邦医药实现十年十倍快速增长；豫园股份总裁黄震，深耕消费品零售业23年，曾从无到有创立知名护肤品牌“佰草集”，加盟3年内带领豫园珠宝时尚业务实现快速增长；日本IDERA CEO山田卓也，拥有超过30年地产投资管理经验，加盟4年内发展旗下酒店管理数从2家到40余家；同时通过引入Club Med品牌全面改造日本Tomamu度假村，使之4年内年营业毛利（GOP）从17亿增至45亿日元，住宿人数从39万增至63万……

全球合伙人体系也被认为是复星*别的人才库，目前在全球已有50余位，他们在各自专业领域都具有深厚的影响力和领导力。不过让他们聚到一起的除了体系机制之外，还有一种制度层面之上的东西，那就是文化。不同于职业经理人，复星给这些企业家们充分的自由度，让他们去冒险、去突破自我，一切以价值为导向。这种看似“放养”的扁平文化，反而驱动了复星的组织更为敏捷，也更有自驱力。

今年开年，在国内爆发新冠肺炎疫情的危机时刻，随着郭广昌一声令下，散布在全球的合伙人便立即行动起来，短短10小时内就锁定40万件医疗物资，60小时内首批来自葡萄牙的物资就运抵上海。没有预演，也没有排练，如此快速的响应和高效的运作的背后，正是文化的驱动。

任正非曾经说过，世界上的一切资源都会枯竭，唯有一种资源可以生生不息，那就是文化。当文化贯穿整个组织的时候，组织所迸发出的一种凝聚力和驱动力就能为企业带来的无限可能，创造出超乎寻常的奇迹。这可能就是郭广昌要“将每一个产业打造成数一数二”的底气。