投资人分析中国口腔全产业链新机遇

口腔市场上游产品呈现碎片化、下游诊所分散、单体获客难等问题愈发突出。
2020-04-28 10:04 · 微信公众号:华兴资本  华兴资本   
   

在消费升级、商保覆盖日益扩大以及人口老龄化的大背景下,国内口腔行业迎来高速发展时代。但在迅速增长之下,诸多痛点也逐渐显现:口腔市场上游产品呈现碎片化、下游诊所分散、单体获客难等问题愈发突出。

在近期举办的第十三期Healthcare Talk,我们邀请到多位口腔领域专业人士,包括国药口腔董事兼总经理吕桑、投资总监孙大昭、极橙儿童齿科创始人兼CEO塔尔盖、3M口腔事业部全国销售经理张乐,与华兴资本副总裁张蔓共同探讨国内口腔行业全产业链的创新求索。

01齿科上游:技术厚积薄发,本土有待提升

张蔓:

大家都知道3M在全球齿科上游领域中非常知名,我们先请乐总分享一下成熟的齿科上游产品市场大概如何分类。

张乐:

3M是一家以科技创新为发展动力的耗材生产企业,在华业务庞大。公司的核心科技集中在4个领域,包括打磨、粘结、纳米技术和无纺布材料,应用领域广泛。以上4个核心技术让3M在各个领域都能持续开发新产品。3M和齿科相关有三大块业务:

1. 修复业务,分为直接和间接修复。除根管类产品以外,3M和登士柏两家基本可以覆盖全部市场需求;

2. 正畸业务。我们在国内主要做传统正畸,在正畸领域,3M覆盖所有传统托槽和零配件产品;

3. 加工所业务。这块业务包含3M LAVA,也就是号称最贵的氧化锆的牙齿。

3M没有涉足设备行业,在齿科的耗材领域涵盖了低值耗材和高值耗材。不仅看重产品研发,而且加快对终端需求的反馈速度。我们在中国选择了10家最有特点的终端齿科民营企业作为研究对象,包括极橙儿童齿科。大家学习这些企业的市场营销策略,例如3M也有较为成熟的儿牙预防业务,就会持续关注极橙儿童齿科的市场打法。3M作为上游企业在做出转变,希望是真正意义地以客户为中心。

从业务的多元化来说,3M非常全面。但3M并不是传统意义上的医疗健康公司,也不是单纯的齿科公司。卡瓦、登士柏在内的全球知名并深耕齿科多年的公司也非常值得关注。例如卡瓦在齿科领域的布局很全面,很早就能为终端提供全套的解决方案。

张蔓:

很多投资人期待本土齿科上游公司也能像3M、丹纳赫和登士柏一样生产优秀产品,让中国人用上Made in China的产品。但目前成熟的中国齿科上游公司稀缺,为什么中国齿科领域的创业厂商较少?技术门槛在哪里?

张乐:

加入齿科行业后,我发现齿科相比其他科室,在循证医学和标准化作业方面是有代差的。相比国外,中国这种情况更加明显,国内牙医大部分都是以“传、帮、带”的方式起家。但医疗领域其他众多学科则是靠数据和指南规范。近几年,我国齿科的各大院校才开始做循证医学的规范。与此相同,任何的行业的发展必须要有数据的支撑和标准化的推动,齿科生产上游企业发展也需要标准规范。

以外,基层齿科医生倾向选择高效、无遗留问题的产品,因此产品质量至关重要。目前我国齿科厂家专注于做好品牌,保证产品质量,提出新奇特的设计,这是很好的原动力,但核心技术积累才能突破创新。中国本土的牙科企业和口腔企业,无论是耗材端还是设备端,只要专注服务齿科医生,在此基础上钻研核心技术,不断进行技术突破,我相信中国齿科也可以像高铁和航天事业一样,成为国际领先,只是需要一定的时间积淀。

塔尔盖:

这个问题我也思考过,创业时考虑过齿科的器械领域,但没有适合的机会。我认为目前本土齿科上游企业较少有3个原因。

第一,医疗的本质是缓慢积累的过程。例如对于正畸材料厂商,正畸病人平均使用材料2年才能反馈结果,且客观评估一例正畸治疗的效果需要10年,周期较长。因此齿科产品的天然周期较长,以年为计数单位。与互联网行业不同,齿科产品很难做到短期多次迭代。

目前齿科上游知名企业像登士柏西诺德、卡瓦和3M都是百年老店,中国的时代天使也是积累多年。这些企业都做了多年的数据累积。而大多中国民营企业在过去几年才进入行业专注牙科,需要一定时间。

第二,行业规模影响了创业者的热情。目前中国牙科医疗服务行业的市场规模是千亿级,细分到耗材和设备领域则变成百亿级,耗材领域还能拆分出包括种植、正畸、修复、根管在内的至少10个互不相关的赛道,单一赛道的市场规模缩减至几十亿。较低的行业天花板削弱了创业者的动力。10年以后,当中国齿科市场发展至万亿级别,耗材设备市场规模达千亿级的时候,相信那时创业者将会受到极大鼓舞。

第三,医生的谨慎使用。由于职业特性,医生需要高度规避风险。牙医很难有动力尝试使用没有被验证的新牙科材料。使用别人没用过的新材料是没有意义的冒险。因此牙医接受更高质量的新产品过程缓慢。这意味着牙科耗材创业是个长期过程,需要特别有耐心。

总结一下,目前市场规模下细分赛道竞争较为激烈,初创公司较难分到行业的蛋糕。短期之内很难出现大量国产的齿科上游产品,但是未来国内千亿级的耗材设备市场中一定会诞生明星本土玩家。

张蔓:

谢谢乐总和塔总分享。虽然目前细分赛道市场的天花板较低,但对于创业者的要求很高。未来需要一定时间沉淀去填补市场空间,需要投资人用大资本和耐心陪伴着企业家一同成长。

02齿科中游:整合大势下,一站式赋能需求激增

吕桑:

齿科下游小而散,决定了中游丰富的业态。中国有34个省级行政区,目前拥有1千家口腔专科医院,1万家三甲医院的口腔科,8万家诊所。国内中游传统经销商的整合是必然趋势。大型外资口腔器械企业驻中国代表约为800-1000名,能覆盖主要的公立医院和约两千家诊所。此外的公立医院、二线城市、三线城市和底层7万多家诊所则需要中游渠道来赋能。

传统经销商除传统业务外,还涵盖公立医院和民营诊所需要的所有服务,例如SaaS,ToB电商、供应链金融解决方案,甚至设备托管和专业教育。这些都属于中游传统业态。公立齿科市场的趋势是集采集配,然而齿科与医美、动物保健两个行业类似,不属于医保范畴,政府监管较少。因此民营市场,也就是DSO(Dental Service Organization)基于个人消费需求发展迅速,成为了齿科中游的趋势。

国药口腔希望为各种规模的诊所提供符合诊所需求的增值服务,供应链金融、医学工程设计、ToB电商等一站式服务。例如去年国药口腔和联想旗下的君创租赁达成战略合作,投放了几千万的供应链金融资金以支持诊所发展和牙医创业。我们拥有中国首个支持牙医创业的100万无担保贷款和中国第一个支持牙医多点执业的医师责任险。此外,国药口腔还在研究相关的专业教育业务。

简言之,国药口腔研究目前国内DSO领域空缺的各类业务。在看到下游8万家诊所需求的同时,我们更看到背后17万从业牙医的需求。所以国药口腔的使命是帮助牙医完成创业,挖掘并满足牙医创业过程中的需求,这是我们齿科中游的使命。

张蔓:

下面请问国药口腔投资总监孙大昭先生,您觉得与医药和器械赛道的中游企业相比,做口腔领域中游企业有哪些不同?

孙大昭:

2003年国药控股成立后,开始做药品中游行业整合,目前已经处于末尾阶段,行业中小企业较难存活。医疗器械行业的整合现在处在相对的高峰期,而口腔中游整合的元年大约是2016年,目前处在开头阶段。国内口腔下游业态和传统大医疗生态有较大差异,使口腔中游与大医疗和药品业态也有很大区别。

首先,齿科行业存在很大规模的民营市场。民营市场涉及到许多非医疗需求,例如选址、设计、金融需求等。公立体系不需要通过商业市场达到上述目标,但民营诊所需要能够提供一站式解决方案的中游企业来满足多元需求。

其次,从供应链服务上讲,针对民营口腔诊所的服务特点和频率与药品和大医疗行业有很大不同。民营口腔诊所进货金额有时一单只有几百到几千,其中包含多种产品需求并且进货频次较高。加之不同诊所、不同医生、甚至不同厂家对同一口腔耗材有不同的叫法。要求专业口腔科销售人员要在行业中有足够沉淀,才能为下游诊所提供优质服务。

第三,口腔中游所承担的产品推广教育和售后服务的角色远大于药品和大医疗中游所承担的相关角色。基于这些特点,口腔中游相比药品和大医疗对专业性和服务能力的要求是更高的。

03齿科下游:空间广阔,规模化关键在于创造价值

塔尔盖:刚刚吕总阐述了中国齿科下游口腔医院、口腔科和牙科诊所的庞大数量,以及齿科下游市场碎片化程度非常高的现状。在这8万家诊所当中,连锁业态的占比非常低。中国最大的5家牙科连锁企业的市场份额加起来只有几个百分点

下游市场有几个挑战。首先中国每百万人口牙医数量比美国低很多。但走访私立诊所就会发现,很多上海的牙科诊所周一到周五接诊量很少,获客是牙科诊所最大的问题。也就是说,中国牙医数量不够,但很多牙医又“吃不饱”。

此外,对比中美的市场量:中国的汽车市场比美国大,奢侈品市场中美几乎持平,中国的水泥和钢铁市场是美国的几倍。但中国的齿科下游市场体量仅是美国的1/10-1/8。

某种意义上来说,中国的牙科市场不是落后于美国,而是落后于中国的经济发展水平。这是我们现在需要面对的问题,同时也是未来巨大的机会。牙科市场吸引我的一个重要原因是:牙科市场是值得长期积累的市场。不像短平快的赛道,牙科市场的长期积累是有价值的。

过去10年我看到国内牙科市场的增长约为20%-25%。今天中国牙科市场规模不大,服务端约是1000多亿人民币的规模。但10年后有可能发展成万亿体量的市场。所以我们现在扎扎实实“练内功”,跟着市场一起成长。10年之后,如果能在万亿级的市场中拿到1%的市场份额,也会成为一个非常优秀的企业。

极橙儿童齿科致力于建立儿童牙科诊所系统。目前中国大概有8万家牙科诊所,其中专注儿童齿科的诊所不到千分之一。同时中国有14亿人口,儿童占其中两2-3亿。5岁儿童的蛀牙率是71%,平均每个小孩有4.2颗蛀牙,因此儿童齿科市场很大。目前供给端难以满足市场需求,我们觉得这是个很好的机会。

张蔓:

下游的齿科连锁诊所已经火了好多年,但至今8万家下游诊所中,连锁诊所仅占个位数百分比,为什么在齿科领域进行规模化复制的挑战这么大?

塔尔盖:

我认为业态连锁的决定因素是有没有创造额外的价值。不能为了连锁而连锁,要为能做独立诊所不能做的事情连锁。

牙科行业进行连锁的天然优势较弱。原因是独立诊所开业的门槛较低,只需要100万资金、两张椅子、一位牙医、两位护士和一个前台就可以做生意。而且独立诊所的运营效率很高,通常超过连锁诊所。经营进入平稳期后,口碑积攒客源稳定。因此连锁诊所无法提供额外价值打败独立诊所。

即使在市场化程度最高、牙科最发达的美国,诊所的连锁程度也非常低,只有百分之十几。行业性质决定了灵活的小型牙科诊所能最好地解决最终端病人的需求,这是牙科诊所连锁程度较低的根本原因。

04剖析国内DSO发展现状与未来趋势

张蔓:

齿科诊所难以复制让投资人不断思索探讨,就像上面提到目前有很多个体医生开独立诊所,应运而生了DSO(Dental Service Organization)的概念。请问各位从上、中、下游不同的角度怎么理解DSO。

张乐:

行业中,齿科民营市场非常活跃。目前连锁诊所市场份额较小,即使规模最大的连锁诊所每年产品购置金额小于2000万,但上游厂家仍然重视连锁诊所的发展,认为是未来趋势。

我认为下游市场可以划分为3块。第一,公立医院板块。这部分占下游市场的半壁江山。尽管齿科项目不属于医保范畴,是自费项目,但公立医院口腔科以及口腔医院属于国家公立医疗体系。从这个角度来讲,我看好国药口腔的发展后劲,因为公司不仅正规化经营,还具有国资背景,对于相关政策的准确把握使企业在前沿市场准入方面占得先机。

第二,连锁诊所板块。连锁诊所通常覆盖较多优质客户,处在民营诊所金字塔的顶端。依靠经销商的服务以及专业厂家提供帮助和技术支持。优秀的民营诊所在服务询价的同时,会更多地考虑附加值和长期发展。国药口腔通过收购各省头部经销商,关注中国各省细分市场,致力做好中游产业链。其中一些经销商也与3M有合作。希望这些正规、以民营资本为主的经销商,通过与如3M的上游厂家合作,满足民营诊所技术上的需求,更好地帮助民营诊所,提供个性化的服务。

第三,齿科电商板块。在城乡结合部、乡镇卫生院甚至更远端的齿科诊所,或称为偏重价格导向的民营诊所需求较为零散,传统中游经销商的线下产业链难以触及。在这个领域,提供一站式服务的齿科电商正以惊人的数字呈几何化增长发展,且模式多样,有例如爱牙酷的所谓“京东模式”,还有借助分子公司打通线上线下合作,以线下经销商为主的线上模式。

服务上述三个板块的中游企业对齿科上游像3M这样的厂家来说不可或缺。回到DSO概念本身,在我看来国药口腔可以兼顾上述三个业态的特征,3M和国药口腔在中游和共同服务下游的过程中碰撞了很多的火花,建立了诸多创新项目。

张蔓:

很多人对DSO有不同的概念、不同的解读、不一样的界定,请吕总讲讲对DSO概念的理解。

吕桑:

DSO概念最早出现在美国,意在让牙医专注于诊疗服务,将诊所其他非医疗业务一站式外包给其他组织。牙医毕业后寻求DSO帮助解决包括贷款、申请营业执照、找场地、进行设备采购、招聘护士、建立SaaS系统、对接保险、处理税务等事物。

目前DSO在北美主要分三种:第1种是以Heartland Dental为主的协议式机构,基本上不持有诊所股权,以协议形式提供服务;第2种是以Aspen Dental为代表的控制型机构,以股权形式或绑定医生集团作为股东,深入绑定统一品牌。第3种是互助式机构。参与的各方可能都是单体诊所,相互没有明确协议,在各个板块、各个领域找DSO供应商提供服务。

国内DSO的业态则比较复杂。有一线的全国连锁、区域连锁和单体连锁。如泰康拜博领衔的互助式CDSO;美维集团旗下13个区域性质品牌的控制型DSO。国药口腔更靠拢Heartland的DSO模式,秉承初心,希望为中国17万从业牙医和未来更多牙医提供除诊疗之外的一站式服务。此外,国内还有包括以SaaS作为切入的其他多种DSO模式。

尽管切入点各不相同,我认为国内DSO未来发展有3个趋势:第一中国齿科业态不同、需求不同,因此中国跟美国的DSO模式有差异。第二从长远来说,国内DSO模式将趋于同质化,殊途同归,逐渐贯通上、中、下游。第三,去年Heartland在北美服务了1000家诊所,Aspen服务了约700-800家诊所,对于美国十几万诊所来说,比例尚小。未来中国的DSO会秉承“更好地服务诊所和牙医”的相同目的,根据不同诊所业态发展而各具特色,百花齐放。

张蔓:

下面请塔总作为“终端用户”,来解答国内诊所对于DSO的需求。

塔尔盖:

中美齿科下游市场结构有较大差别,不能简单以美国DSO的模式类比中国市场。DSO在美国发展有两个限制条件。首先,DSO本质是连锁模式,但在美国不能叫连锁诊所。因为美国很多州有立法限制:“不允许非牙医拥有牙科诊所,不允许非牙医干扰牙医的诊疗决策”。第二个限制条件是市场发展。美国过去10-20年市场年均增长1%-2%。当前端成长机会仅有2%的时候,后端通过效率提升,节省成本的两个百分点对于公司业绩影响将非常明显。因此美国DSO在后台整合提升效率有很大意义。

但中国市场不同,前端市场前景广阔,在后台花精力取得2%的成本改善,远不如在前台争取20%的增长更有意义。我认为中国民营市场最大的痛点是获客,而不是后台运营效率低。因此DSO概念在中国和美国的关注点大不相同,不能简单类比。

孙大昭:

我非常同意塔总的观点。我认为中国和美国的口腔诊所处在不同的发展阶段。国药口腔提供的DSO服务并非挖掘下游诊所需求,而是整合需求。早期已经有专业或非专业机构可以满足市场需要。例如,诊所装修是口腔诊所刚需,但之前口腔诊所可能会选择非专业性的家装公司来装修。但如果DSO机构能从专业角度充分考虑诊所服务特点,进行诊所结构设计并实施工程,必然会受到下游诊所欢迎,赢得市场。

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