导读
1. 在张琛看来，所谓的新生代管理层的本土雇员既是“桥梁”，也是“盾牌”。因此需要具备很强的跨文化的交流能力，懂规则、能周旋。桥梁的一侧需要非常了解中国市场，能够像毛细血管一样深入渗透其中，另一侧则是通过沟通说服总部的决策，“让他们有参与感”。
2. 他们开始开发基于中国市场且仅在中国销售的产品。系统性的本土化已经开始。
3. 在竞争激烈的情况下，外资企业对于中国市场的需求度越来越高，两者交汇，加速了外资企业的本土化进程，直至如今，即便国际政治形势、国际关系出现种种变动，这一进程仍在延续，显示了全球化强大的生命力。
4. 外资、合资企业与国内企业变得越来越像了，这是一位德国机床领域隐形冠军的中国公司管理人士观察到的迹象。
5. 新的需求也在促使外资的转型：从制造转向服务。
11月中下旬，霍尼韦尔中国区总裁张宇峰博士几乎一整周时间都耗在武汉。今年3月，霍尼韦尔全资子公司霍盛工业科技有限公司（以下简称“霍盛”）在武汉成立。
霍盛是一个完全针对中国市场的本土品牌，由霍尼韦尔全球一把手亲自推动，意在帮助这家跨国公司开拓中国中西部的下沉市场。这家公司在员工的激励机制、管理方式上都将与母公司有较大的差别，换言之，这将是一家更加“中国”的公司。
作为全球化的一个子命题，在外企进入中国40年的时间中，外企的本土化在持续推进，但在近年特别是2015年之后，尽管国际形势出现了诸多变动，上述进程并未放缓，反呈现加速趋势。
兄弟（中国）商业有限公司（以下简称“兄弟（中国）”）如今的管理层，中国人比例已经达到87.5%，在日企中处于较高的水平。涉及中国市场的决策，中国本土团队的建议占据了极大的权重。这家公司会根据中国本土需求开发新的产品，其中一些需求是在海外市场从未出现，从决策到开发，海外总部会放手给中国公司。
在与外企共舞的多年中，中国本土市场的扩大、本土企业的强势崛起与本土人才的成长，带动了一个庞大的内循环系统的加速运转，但这并不意味着它会是一个封闭的“自循环”，相反，作为内、外循环的连接器，外资在接下来的参与可能变得更加深入和不可或缺。
11月19日，亚太经合组织工商领导人对话会的主旨演讲中指出，当今世界，经济全球化潮流不可逆转，任何国家都无法关起门来搞建设，中国也早已同世界经济和国际体系深度融合。我们绝不会走历史回头路，不会谋求“脱钩”，或是搞封闭排他的“小圈子”。
就在两周之前结束的第三届上海进博会上，来自澳大利亚的铁矿石公司FMG与钢铁企业客户、采购合作伙伴、金融机构等9家中国企业签署了多达12个谅解备忘录。时值澳大利亚国内，就中澳之间的关系、尤其是经贸关系走向的争议和讨论尘嚣日上。
2020财年，这家铁矿石公司的铁矿石产量创下新高，而中国市场贡献了高达90%的市场份额，甚至中国的钢企（华菱钢铁）就是其第二大股东。过去十年，中国在几家铁矿巨头的业务占比一直不断提升，直至今年，这一比例均超过了50%。
来自上述企业的高层人士认为，尽管每家资源公司在对中国的“真实”态度和行事风格上表现不尽相同，但从业务层面来说，几家公司都很清楚：中国对他们很关键。
更加重要的变化可能不仅体现在有关于份额的数字上：中国与这些国际资源巨头的关系，已经从传统的买卖，变成了涉及整个产业链的更加复杂的联动。
外资企业正在通过新一轮的本土化在中国这一独特而重要的市场完成更好地“内嵌”，从全产业链拓展、管理团队更迭、研发中心转移乃至决策机制的变化，系统性的本土化已然启动。在进入中国市场40年后，外企也正在汲取中国基因，重塑面貌。
“全球总裁给我们一些特殊的政策，让我们做一个真正的中国式公司，或者说做一个真正的中国式竞争者。”张宇峰说。
2020年11月，兄弟（中国）代表集团参加了第三届进口博览会，这家企业也是首批参加进博会的外资企业。“为什么我们*届就参加了？因为当时中国团队做了一个判断，我们告诉总部，有这样一个会，它不是传统意义上的展览会，更多代表中国政府对外开放的一个态度，很适合外资企业，总部很快就给了授权”，兄弟公司行政部部长张燕对经济观察报表示。
张燕进入这家企业的时间已经超过16年，她观察到了这家企业本土化的完整进程，比如公司管理层的中国人比例从建立初的50%到如今已经上升至如今的87.5%，中国办公室里员工们互相称呼的方式也不同于从前：张燕以前被称呼为张さん（さん，读san，日语中的尊称），在日企中，这曾经是一个很普遍的彼此称呼的方式，但如今，大家更习惯直呼姓名。
管理团队的本土化对于一些企业而言已经成为打开中国市场的关窍，这一点在不断强化。张琛（化名）在一家拥有百年历史的工业工程公司负责业务开发和企业战略，他所在的企业总部位于欧洲。按照营收贡献来看，中国是其公司在全球*的单体市场。这家企业在华的发展历程有两个阶段，前期的默默无闻，每年在华的出货量仅有三四千台；到骤然转入快车道，发货量从八千台一路跃升至目前的十万台，变成了中国市场*大、全球市场第三大的“超级企业”。
张琛认为，转折点在于一位熟悉中国文化的职业经理人的就任。虽然他是美国人，但是这位职业经理人中文非常流利、能读会写，甚至还懂些风水。张琛说：“这就是典型的从管理层开始做China localization的例子，做了本土化之后就可以在这个市场瞬间变得非常接地气，在他之前都是完全不懂中国的外籍人士，导致长时间的发展不温不火。”
在他治下，这家企业从2004年起至今本土化的程度一直在加深。张琛最明显的感受是，从各个层级的角度在渐次推进：市场部的负责人逐渐从外籍人士换为华裔，中层也逐渐变革为由中国员工主导，而在此前这些职务上的工作会由总部的欧洲员工远程遥控指导，或者到中国出差完成。张琛将上述变化总结为三个层级：初代、中生代以及正在中层管理人员中进行的新生代的本土化。
这是一个有意思的相互塑造的过程：中国本土人才的成长在方方面面能够起到更合适的作用。在张琛看来，所谓的新生代管理层的本土雇员既是“桥梁”，也是“盾牌”。因此需要具备很强的跨文化的交流能力，懂规则、能周旋。桥梁的一侧需要非常了解中国市场，能够像毛细血管一样深入渗透其中，另一侧则是通过沟通说服总部的决策，“让他们有参与感”。
从事业务开发和销售相关工作意味着在全国各地出差是工作的常态，作为决策人，很多事情必须同客户在现场谈。在张琛看来这其实是管理人员本土化的背后的主因。
张琛会以双周或者月度的沟通会的方式与总部进行沟通，总部在重大决策上享有“知情权”，但决策的制定终究是基于真实的市场情况和客户的反馈，“懂中国市场”是新生代本土管理层的“盾牌”，现在，中国分公司可以将总部的不合时宜的决策排除在外。
二、能力迁徙
张琛所在的这家欧洲公司正在推动研发和生产制造都转向本土化——尽管，在某些同是外资的竞争对手那里，本土化生产早已在中国展开。他们开始开发基于中国市场且仅在中国销售的产品（From China for China）。系统性的本土化已经开始。
这样做的目的很简单，降低成本，加快反应速度。“时间也是某种意义上的成本，发货时间和发货灵活性通过上述本土化的推动会明显提高很多。”
科研层面，这家外资企业感觉到了本土化的甜头。一项正在推动的工作是搭建第三方平台，将产品方案和需求全部公布在这一平台上，公开让第三方企业做招标、提方案。“中国本土的初创公司的开发能力和技术能力以及发展理念都要好于欧洲的同类企业，甚至也开始好过印度的替代企业。”
张琛认为，从技术到产品，本土化的驱动力在于中国市场的快速演进，新兴的需求随时都有可能出现，随着中国市场的开发，外资企业越来越需要单独而认真地对待这一市场，相关能力的迁移势在必行。
根据张琛提供的情况，他所在的企业今年以来在欧洲市场勉强完成盈亏平衡，北美、印度以及东南亚市场“惨败”，严重裁员，而中国区是*涨薪的区域。12%，这是张琛所在的企业今年在中国市场的目标增长值。
兄弟（中国）协助集团于2010年在杭州建立了海外*个研发中心，同年还在公司内设置了新通路部门，主要负责新型的销售渠道，从电商、微博到如今的直播，新的销售渠道被一条条地打开。
张燕对经济观察报表示：“我们现在很多产品是专门针对中国市场研发的，而且效率很高，比如之前我们推出了一个微信打印程序，这不仅是其他市场没有的产品，演进效率也很高，2年时间就更迭了4个版本。”
张琛近期工作的核心是说服总部公司将全球的研发能力由印度向中国市场做迁移：通过对欧洲、印度以及中国研发能力的对比，综合成本以及完成质量，中国研发团队的性价比的确变得更高。
一些担忧仍然存在。对于一些制造业背景的外资企业，对迁移至中国市场后可能产生的“技术外溢”心存忌惮。尽管上述案例已经能够给这些担忧一个现实的答案。
张琛的团队正在花大力气争取将其所在的企业全球研发中心迁移至中国，对于这样的技术能力的迁移，总部一方面想做，另一方面又不敢做，毋庸置疑的是到中国以后效率和反应效率会加快很多，不可控的方面可能是国内人员流动大，人才流失容易形成技术扩散，把一些本行业的所谓独门绝技消解掉。”这样的担忧基本无法平衡，出于对业务发展的考虑，他现在在做的事情类似劝说总部“饮鸩止渴”，因为“不这样做你就out，今年不做有可能明年就死”。
而在中国国际经济交流中心首席研究员张燕生看来，这也是一个“不成问题的问题”，是关于企业自身“生死存亡”的选择：要保住中国市场，这些公司就必须把*的研发团队放到中国来，且知识和技术某种程度上作为公共产品，所谓的外溢是不可避免的，而换一种思路，中国反之也可提供丰富的学习机会，通过对这样一个变化迅速、充满活力和生机的市场的适应，也许也能产生正向的溢出效应。
在相当长时间中，霍尼韦尔的主要业务均来自于长三角、珠三角和环渤海地区，以高端和中高端市场为主，但从2010年开始，霍尼韦尔推进了一个下沉战略，“我们已经开始往下沉，高端、中高端、中端，我们更多的看重大众市场”，张宇峰表示。
但在推进过程中，公司发现要做大终端市场并不容易，因为公司的决策方式、体制与本土公司相较存在短板，比如存在决策时间长，流程长等问题。此外，从2015-2016年开始，霍尼韦尔此前高速的增长遇到了瓶颈，这不仅源于市场整体增速的放缓，同时也来自于愈加激烈的本土竞争，种种情况促使霍尼韦尔进行了一系列新的举措。
2015年是本土化的一个关键年份，张燕也观察到了从2015年以来，来自本土市场的竞争力越来越旺盛，更重要的是，在竞争激烈的情况下，外资企业对于中国市场的需求度越来越高，两者交汇，加速了外资企业的本土化进程，直至如今，即便国际政治形势、国际关系出现种种变动，这一进程仍在延续，显示了全球化强大的生命力。
2020年11月，上海，第三届中国国际进口博览会（进博会2020）上，全球第四大铁矿石供应商FMG集团与中国主要钢铁企业、采购合作伙伴及金融机构等9家中国机构签署了多达12个谅解备忘录，总价值约30~40亿美元。
这其中包括，FMG与来自中国湖南的钢企华菱集团就铁矿石供应及采购合作签署的谅解备忘录，与中国银行悉尼分行签署的战略合作谅解备忘录，以及与包头钢铁、本钢、日照钢铁、建龙钢铁、华锐重工、盛隆冶金等其他中国钢铁企业和采购合作伙伴签署的九个谅解备忘录。
时值澳大利亚国内，就中澳之间的关系、尤其是经贸关系走向的争议和讨论尘嚣日上。因疫情因素的考虑，FMG原本不打算参与此次进博会，但考虑过去这一年中围绕国际贸易领域的种种摩擦并未削弱，这家公司决定一如既往参与到这场盛会中，多达12份的备忘录，则直接表明了他们支持中国市场发展的立场和态度。
就在刚刚过去的2020财年，这家铁矿石公司的铁矿石产量创下新高，其中，中国市场在其铁矿石销量占比高达90%。
来自FMG的高层人士认为，FMG特别重视中国市场，整个FMG从上到下没有人会质疑跟中国发展关系，甚至中国的钢厂（华菱钢铁）就是FMG的第二股东。
另一家国际铁矿石巨头力拓也正在为深一步巩固竞争优势所做的诸多尝试，这包括从采购方式到结算体系等全方位的努力。力拓方面向经济观察报介绍，力拓商贸的主要业务模式是从力拓海外公司按照公平市场价格原则进口铁矿石，并在国内进行销售，但铁矿石国际贸易的行业惯例则以美元计价，导致力拓商贸在进口铁矿石过程中，需与力拓海外公司签订美元合同，并以美元货值报关。力拓商贸期望向海外公司以人民币支付货款，一方面减少公司的汇兑成本，另一方面，力拓海外公司采购中国的商品和服务也能直接使用境外人民币付款，有助于力拓在中国开展更广泛的采购活动。
力拓是最早进入中国市场的外国矿业公司之一。如今，中国是力拓大部分产品的*消费国，另一方面，力拓全球的生产运营单位每年也从中国采购大量原材料、大型机械设备和相关服务。力拓方面告诉经济观察报，过去10年，力拓在华采购额累计超过100亿美元。
力拓提供了这样一组数据：2019年，这家资源型外企与中国客户平均有1000多次面对面的交流，相当于每个工作日拜访4家客户，其中与钢厂客户进行的技术交流有230多次。这家公司与其中国客户建立了诸多技术领域的关系，如提高块矿筛分效率、提升钢铁冶炼的环境绩效等。
中国是力拓大部分矿产资源品种的*消费国，力拓全球的生产运营单位则每年从中国采购大量原材料、大型机械设备和相关服务。过去10年，力拓在华采购额累计超过100亿美元。
对几家国际铁矿公司有所观察的人士向本报分析认为：“从本质上，近年来中外双方的合作，开始从当初单纯的商品买卖，向更深层的产业链层面的合作进化。”用力拓公司的说法就是，“除了传统的贸易合作，力拓还致力于与中国合作伙伴开拓‘新型战略合作’。”
外资、合资企业与国内企业变得越来越像了，这是一位德国机床领域隐形冠军的中国公司管理人士观察到的迹象。其所销售的机床主要覆盖汽车行业，目前在中国设有制造中心，他发现现在合资企业决策的速度在变快，但也越来越“抠”了，而这曾经是国内企业的特点。“这个也是可以理解的，他们的车要面向下沉市场，价格卖得便宜，对生产设备的成本要求也肯定会更严格“，上述管理人士说。
每一个规模市场的主体都具有独特的“基因”，而中国本土企业的独特基因在于：决策灵活、速度迅捷，而如今外企正在学习这些策略。
霍尼韦尔总部希望其中国公司能够学习本土公司的优势，包括决策、投资速度以及对员工吸引力，其建立新的本土品牌一个意图即在于此：通过更灵活的激励机制吸引更多人才。
张燕所在的公司也正在强调其公司人才成长的速度以增强吸引力，“但我们不打算学习用996的方式来提高效率，在目前的形势下，不制度性996反而会成为外企在招聘中相对于本土企业的一个优势，我们更希望员工能够平衡好工作和生活”。“从薪资福利的角度，外企和国内企业之间的鸿沟在弥合，外企一贯的人文关怀精神，一些*的国内企业也能做得很好，但从平均水平看，国内的企业对工作的保障、人文关怀以及对组织架构的培训等还是不如外企做得规范。”张琛认为，这是国内企业可以借鉴补足的方面。
兄弟集团在全球已经有110年的历史，在美国、欧洲等多地设有分公司，这些动辄上百年的跨国企业曾穿越过多个周期，在目前中国市场中依然保持着活力。
在张燕看来，目前在中国推进的本土化仍然不算是特例，而是跨国公司在全球化进程中的必要节奏，“兄弟集团在全球靠两类产品立足，一个是缝纫机，一个是打印机，后者并非是在日本本土市场开发出来的，也是当年进入美国市场时，在本土化的过程中开发出来的一个产品。”
在某种程度上，外资在中国市场推进本土化的过程中，也是一个在中国市场汲取养分的过程，张燕介绍，目前兄弟集团会在中国市场首发一些产品，经过中国市场检验后再推向全球。
上述机床企业管理层也表示，中国不仅降低了机床的生产成本，同时客户高频率的使用以及即使的反馈，也会让企业更快和全面的了解一项产品的优缺点，从而改进产品。
另一个趋势是，基于真实的需求，外资企业同本土初创企业的结合更为紧密，这样的合作被认为具备潜在价值。“集思广益是一方面，同时也可以利用本土化的渠道或资源。从开发的角度看，本土企业更了解市场需求，消费者的需求背后，附带着当地的经济情况、社会关系，甚至文化状态，即便是同质化的产品，在不同市场也是有很大的调整的必要。”
兄弟集团负责人来中国时，兄弟（中国）会安排各类考察，其中一部分考察对象即为中国快速崛起的科技企业，2019年负责人参观了人工智能的头部企业商汤科技。
“兄弟集团中国业务的未来是掌握在你们这些人手上的，你们要提出更多更大胆的想法，能够去引导总部的技术研发团队，来应对中国市场的需求”，在参观结束后，全球负责人对其中国团队表示。
五、跨越“成长的困惑”
11月12日下午，在接受经济观察报记者采访之前，张燕生刚刚参加完一个相关话题的会议，200余家外资企业高管与会交流，张燕生也在会上给出了他多年的行业观察。
回溯过去，从发展的肌理看，外资在中国经历了成本驱动的阶段，过去来到中国主要是为了低成本的劳动力、土地以及低标准的环境，当这一部分的红利消退，外资企业有可能就将一部分的产能转移到其他市场，这符合市场经济的规律。即便如此，外资企业产业链的转移也只会在“最后一分钟”才能完成。
张燕生表示，从中国的出口结构看，仍有19%左右是劳动密集型的产品出口，这就意味着成本优势不再，也有那么多的纺织、服装、箱包、鞋帽玩具企业仍然“不走”。通过调研会进一步发现，它们已经不同以往，而是步入了“中高端”的发展阶段，除此之外也有市场驱动、效率驱动以及资源驱动等方面的原因。
新的需求也在促使外资的转型：从制造转向服务。中国的需求，如制造业高质量发展，在很大程度上推动了对研发服务、技术服务、设计服务、信息服务等生产性服务的需求，这一部分的增速也是最快的。因此过去的70%的外资聚焦制造业的格局正在被重塑。
在他看来，外企本土化是全球化中一个避无可避的进程，随着本土竞争力量的兴起，这些海外企业的中国总部需要站在一个新的起点，参与中国市场乃至全球的新一轮竞争，而中国也需要为这一场竞争划下一条平直的起跑线。
张燕生表示，随着外资本土化愈发明显，以及中国未来的进一步的开放，外资会成长为中国经济的很重要的组成部分。中国未来的发展需要世界大脑、世界人才、世界规范以及世界合作等诸多方面。
问题则在于三个基本事实的存在，超级全球化、全球产业链和供应链的格局以及全球贸易投资都进入了收缩和倒退的状态。“今年的全球直接投资预计不到一万亿美元，不及2007年的峰值水平的二分之一，2009年至20119年，全球贸易增长率是全球经济增长率的0.5倍，而在1990年到2007年这一比率为1.5倍～2倍。”
张燕生认为，在上述基本事实存在情况下，外资想要留在中国，中国如何营造一个更好的投资环境、营商环境、市场环境以及法治环境等，是“十四五”开始，要下大力气去做的事情。
尽管外资浸淫中国市场已经超过40年的历史，但不同行业和领域，在对中国市场的拓展进度上有所不同，而中国对于这些外资的具体政策上亦会有所区别，如市场准入和规则的明晰都构成了其中的关键因素。
如果说外资在中国正在从过去的“成长的困惑”向如今的“四十不惑"转变，那么，对于中国而言，在制度层面要如何改善方能使其更好地嵌入中国市场？
张燕生提到了三个方面的开放：商品和要素流动性开放需要上一个新的台阶；规则规制管理标准，涉及制度、法治和治理的开放需要进入新的层次，需同国际高标准的规则和制度相衔接；科技人才的创新方面，要求知识的开放提升至新的水平。
“这是未来30年中国需要解决的问题，这个过程也需要外资一同伴随。”张燕生认为。
张燕生曾经被一家外企高管问道：什么时候我们在中国能被看成“中国的公司”？这位经济学家的回答是：不会很长，也许5至10年就会出现真正的外资的国民待遇。
“届时，在中国就是中国的企业。”张燕生对经济观察报表示。
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