市场就像大海，有一个完整的生态链：既有体量*的鲸鱼，也有凶猛的鲨鱼、温顺的海豚，自然也少不了各色小鱼杂鱼，甚至小虾米。目前绝大多数的中小民营企业，就是依靠员工们辛苦钓来的小鱼、小虾活下去的。在很多老板眼里，员工能每天在岸边钓到一些小鱼小虾就很不错了，至少他们每天还在为公司贡献业绩。但从价值上考量，1000条小鱼仅仅只等于一条大鲸鱼。从表面看来，企业有了1000条小鱼的业绩，但耗费的大量成本其实已经让我们严重亏损了。即便你费尽心力钓来了这1000条小鱼，这些小鱼满意不满意？小鱼的生命力不够强，很快就死掉了！会不会带来负面口碑？更可怕的是，当你的员工盯着1000条小鱼的时候，那些真正的大鲸鱼客户正在被竞争对手抢走。长此以往，企业只会越来越小。一个整天只知道和小鱼小虾小泥鳅打交道的企业，做的再好也不过是一条大一点的泥鳅。成功来自最小投入*产出。在客户经营上，什么是最小投入？抓住对的客户——锁定大鲸鱼，这是业绩增长的*步。
图：行动教育董事长李践
锁定高端的意义，是倒逼你的企业改良DNA。1989年，宁德时代创始人曾毓群毕业于上海交通大学。10年后，因为预判未来电池行业会成为新趋势，他与两位同事共同在香港成立了一家电池公司ATL。当时电池市场格局是：主流的圆形电池和方形电池被索尼和松下等巨头所控制，在寻找方向的过程中，他了解到诺基亚除了*款配软包电池的翻盖手机，仔细研究以后，曾毓群判断这可能会成为电池发展的大趋势。随后，曾毓群马上带着200多万美元去贝尔实验室购买聚合物锂电池专利。但是这个专利有一个致命缺陷，电池会因为内部材料分解释放气体而膨胀，这可能直接导致电池爆炸。为了攻克这个难点，曾毓群带领团队进行技术攻关，尝试了数十种电解液配方，居然在两周内便解决了电池胀气的问题。2001年，ATL终于在东莞投产，当年的出货量就达到了100万枚。一天，一个客户询问是否能制造出一款异性电池。在ATL成功开发出这款异形电池后，居然接到了1800万枚订单，原来，这个神奇的客户是苹果，彼时苹果正在为iPod续航问题发愁，ATL成功解决了苹果的痛点。有了苹果这条大鲸鱼客户的背书，华为、三星、VIVO都依次游了过来，乖乖地上了ATL的供应商名单。
稻盛和夫的《干法》里记录了这样一个故事，京瓷集团最开始的订单来自松下电器，在松下电器的供应商大会上，松下的采购部，要求供应商除了保证质量，交货周期等严苛条件外，还要降低价格。供应商们纷纷提出了抗议，觉得松下欺负供应商，但是稻盛和夫不这么认为，他觉得苛刻的标准和要求对小公司不是坏事，如果连这个都不能适应，那么只能停留在二流和三流的水平。这件事倒逼京瓷集团从技术的源头开始，研发削减成本，提升质量，多年以后，当京瓷的产品，以优质低价驰骋欧美市场时，他们才发现，如果当初没有松下给京瓷的难题，哪有可能有这样一流的产品与竞争对手拼杀。京瓷创业之初，由于知名度低，产品销售非常困难，稻盛和夫意识到，如果能在技术*的欧美得到认可，那么就可以打开日本市场，1966年，京瓷集团从IBM获得了用于IC的氧化铝基板。
图：行动教育董事长李践
这份订单的技术要求非常高，当时基板规格书通常只有一张简单的图纸，然而，IBM的规格书足有一本书那么厚，而且京瓷连测定精度的设备也没有。但在京瓷倾注全力的努力下，还是顺利地将被认为是不可能的产品交付给了客户。这次的成功不仅大大地提高了京瓷的销售额，而且使得京瓷的技术实力、生产能力、品质管理能力得到了飞跃式的进步。同时，由于与美国的大型企业建立了业务往来，使得京瓷的信用度大幅提升，成功实现了企业的升级，不仅仅从海外，来自日本大型企业的订单也络绎不绝。
大鲸鱼战略的本质，是通过做行业*的客户，让客户的需求和要求倒逼你改变，倒逼你升级。因为大鲸鱼战略是从市场的最高标准切入，为了满足最高标准，你必须不断升级。它倒逼企业人才升级、团队升级、产品升级、服务升级、流程升级……企业因此进入了一条螺旋式上升的轨道。所以，大鲸鱼战略*的价值，不是给企业带来了大业绩，带我们游入了鲸鱼圈。最重要的一点，是它倒逼你改良了企业的DNA，升维了企业的标准。
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