王兴送别老将王慧文：美团十年管理文化变迁

“十年，我需要休息休息，下一个十年，就托付给兄弟们了，感谢你们。”王慧文在朋友圈敲下这句话。按照年初公布的计划，王慧文完成交棒于12月18日正式退休，后续将继续担任公司董事，并任美团终身荣誉顾问。

大学同学、室友、创业伙伴，校内网、饭否、美团网，过去十余年，王慧文的人生与王兴紧密交织在一起，二人不仅是“携手创业的搭档和并肩战斗的战友，更是可以思想碰撞、灵魂对话的一生挚友”。

美团过去成长的十年间，王慧文可以算是“二号人物”。团购、外卖、出行、餐饮业上下游、推动平台能力建设，王慧文带领美团多项新业务从无到有，然后再做大。

王兴对老友、创业伙伴王慧文给予极高的评价，称他“既有冲锋在前的勇猛，又有安营扎寨的稳健；既有舍我其谁的担当，又有功成不必在我的潇洒；既有‘天下兴亡，匹夫有责’的责任感，又有‘我们什么都没有，但是我们有兄弟和勇气’的真性情；既长期有耐心地保持战略定力，又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入。”

“一直以来我都不能很好的处理工作与家庭、健康的关系；也处理不好业务经营所需要的专注精进与个人散乱不稳定的兴趣之间的关系；不热爱管理却又不得不做管理的痛苦也与日俱增；我也一直担心人生被惯性主导，怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。”至于退出的理由，王慧文曾在内部邮件中这样写到。

王慧文说，与王兴相识是“生命中另外一个巨大的运气”，王兴为他的人生打开了一扇窗，给了他舞台和机会，并在每个关键选择里指出了正确的方向。

如今，美团市值一路攀升突破2000亿美元关口，左膀右臂王慧文“急流勇退”，选择另一个人生轨道和生活方式。余下的路还要王兴带领美团继续前行。

契约精神维系创业班底

创业者飞起来的*可能，是要站在风口上，而不是仅凭一己之力。

风口是必要条件，但不是*充分条件，这一点在大公司的成长轨迹中被印证。过去十年，是O2O行业在中国从无到有的十年，没有一蹴而就，创业光环掩盖下的血雨腥风既现实又残酷。尽管成功者如沧海一粟，但依旧无法阻挡那些满怀期望和嗅觉敏锐的“朝圣者们”蜂拥而至。

不早不晚，美团出现和生长在中国互联网发展脉络的重要节点上，加之掌舵人王兴对美团全局的把控，这个曾起家于中关村的小角色一路披荆斩棘，成为市值仅次于腾讯、阿里的中国第三大互联网公司，并改变了数亿用户的生活消费习惯。

美团的创业班底一直被外界传扬，从校内、饭否到美团，王兴的同窗王慧文、穆荣均、陈亮、郭万怀等人一直是美团的核心管理层。作为核心中的核心，王兴的个人特质和对商业的认知深深影响着美团的企业风格：野心十足，却又低调谨慎；不断试错，新业务小步快跑，验证后快速做大。

经验是一方面，更重要的是由怎样的班底来带领团队“开垦新土地”。因为这是一条无人走过的路，就像拉力赛的殿堂巴音布鲁克，无数弯道，悬崖峭壁，在没有上路以前，你无法体会它的惊险，每一处失误都有可能提前终结这场比赛。

李志刚在《九胜一败》中曾回忆，一次他问王兴“你们能在美团重聚的原因是什么？” “契约精神”，这是王兴给出的答案。

2004年，王兴遇到*个风口。那时，社交网站迎风而上：2002年全球*个社交网站Friendster成立；2003年，MySpace成立。2003年冬天，看到机会的王兴毅然决然地放弃了美国的学业踏上回国之路，准备迎接他的*段创业生涯。

2004年，王兴在清华大学旁边的海丰园租下一套130平方米的房间，这里成为他创业的起点。当时，王兴找到他的大学舍友王慧文和中学同学赖斌，共同加入社交网站的创业计划。一年后，著名的中国社交网站校内网上线。

王兴和他的创业伙伴很幸运，刚上线不久的校内网经历过多轮推广后，便在2006年迎来了用户暴增，一时间用户数突破百万。可惜的是，因为缺乏资金增加服务器和带宽，加上国内同行对社交领域的趋之若鹜，王兴不得不接受千橡互动CEO陈一舟的收购要约，随后校内网也改名为人人网。离开王兴的人人网最终在2011年得以上市。

凭借校内网挖到“*桶金”之后，王兴的社交之心并未燃灭，他再次把所有精力投入到饭否网的准备中。彼时，饭否是国内*家提供微型博客服务的网站，与Twitter类似，同时也被认作是中国微博的“鼻祖”。

2007年，饭否网一经上线就得到年轻网络用户的追捧。有数据显示，仅2009年上半年，饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。当时谁也没有料到，命运会再次跟王兴开了个“玩笑”，因为平台上的一些不当言论，饭否网被关闭。

2009年7月7日，王兴在饭否上宣布了这段创业故事的结束。

时间到了2010年1月，王兴开始萌发创建一个类似Groupon的念头，这成为后来美团的雏形。那时候王兴可能没有想到，这个在中国最早的独立团购网站最终会在千团大战中厮杀出来，并在兼并大众点评后将业务扩充到更多边界。

从2003年到2010年这段时间里，先后经历过校内、饭否创业失败的王兴可谓是愈挫愈勇，但在不断的摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验，以及一个铁打的创业团队。

站在巨人肩膀上

博弈是永恒的主题，互联网世界亦是如此。没有永远的敌人，也没有永远的朋友。

从团购这一垂直领域生长，不断向周遭延伸，外卖、酒旅、支付、打车、金融、票务、新零售、社区团购，美团在各个进入的领域都收获了不同竞争对手，他们有的是创业公司，有的是细分领域甚至全行业的头部企业。

如果没有对商业逻辑的足够思考，随时都会面临挥别战场的可能。每个关键节点，王兴表现出他商业决策的果敢和长远认知。“大公司间的竞争，少犯错就等于节省大量资源。选择大于努力。”

2017初年在江苏南京试点自营打车时，美团用了10个月就突破10万日订单，与此同时，网约车司机成本从2017年的2.9亿元人民币飙升到2018年的44.6亿元。王兴知道，靠补贴得到的增长不能持续，更何况对于当时还没有实现盈利的美团来说，这种规模的成本消耗难以为继，于是王兴暂时选择收缩规模，将重资产自营改为平台模式。

作为美团下半场to B的重要堡垒，快驴在公司内部曾被称作“旗舰探索”业务。《深网》获悉，王兴曾短暂带队过一段时间。一位当时与王兴有过接触的美团员工对《深网》称，王兴很看重认知。“比如今年的目标是要在认知上*对手，（王兴要求）你得知道这个事情应该怎么做，不要盲目扩张追求数据，你得知道这个数据是怎么来的，怎么转化的，背后原因是什么，要少犯错误。”

水滴筹创始人沈鹏是美团最早期员工之一，在美团十周年之际他回忆，“这些年我觉得兴哥没怎么变，还是对这个世界充满了好奇心，对大目标毅然的坚定，对想清楚了的事情毫不犹豫。”

同样没变的，是王兴对“Think Long Term”重要性的认知。“保持长期有耐心，Think Long Term，做正确的事”，这是美团从创立之初就认定的核心价值观。

美团上市那天前后，王兴连续更新了几条状态：“建设比见证更重要。”“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。”“我不祝你一帆风顺，我祝你乘风破浪。”美团股价一路上扬市值逼近1.3万亿港元时，他又说，“美团这家公司不是为了股价而存在的，我个人更不是。”

现在无法简单判断，那些在美团成长的每个节骨眼上由王兴作出的抉择是对是错，但它会在漫长的互联网历史长河中被印证。

狩猎者的野心

由于很少接受媒体采访，外界因此认为王兴低调，但不如说他心里有股子傲气，更乐于构筑自己的精神世界和支柱。伴随美团前行，王兴表现的越来越像一个狩猎的猎人：拥有敏锐的洞察力和狩猎技能，实地勘查耐得住寂寞，伺机而发，干脆利落。

互联网行业有自己的丛林法则，一个没有野心的企业家是无法在厮杀猛烈且更迭迅速的新时代与企业共同生存下来。

在其他企业高管习惯性回应与竞争对手“共同把市场做大时”，王兴并不避讳谈论自己的真实想法，尽管有的言论可能会给公司招来一些“麻烦”。

比如美团产品取消部分用户的支付宝时，公司层面尚未回应，王兴就跑到饭否上反问到，“淘宝为什么还不支持微信支付？微信支付的活跃用户数比支付宝多,手续费也比支付宝低”。

再比如，投资理想汽车后，王兴动员朋友试乘理想ONE，这非常罕见，因为就连关于美团的种种都很少出现在他的社交动态里。7月30日理想敲响IPO大门，王兴更是放言“那些认为李想的理想是操盘一个千亿美元的理想汽车的朋友们，你们还是低估了一个数量级。”并称理想ONE副驾体验“完爆”特斯拉。

王兴曾作出遐想，“如果早出生一百万年，此时的我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”

这种野心体现在后来公司的业务扩张上，美团在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但只要能够延续下去就是胜利。

在王兴的率领下，美团的作风被贴上实干、低调及凶猛的标签，在发展历程中始终坚持业务先行、架构随后的扩张路径，将实干低调的战略与业务先行的战术相结合。

打造新的人才“蓄水池”

“未来十年，我们要追求更大概率、更大面积的内部人才成长，打造一个高质量的‘人才蓄水池’。”2019年一次内部沟通会上，王兴这样对在场的员工说到。

那时，美团市值首次突破5000亿港币，跻身成为中国市值第三的互联网公司。站在新起点上的美团，要让新一批各层级*成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

从2013年起，王兴曾在美团内部多次分享《领导梯队》。他打过一个比方，领导梯队不是一个直上直下的梯子，一节一节往上爬，而是一系列转弯的管道。每一级都是一次转型，每一次转型都不容易。在转型中，工作理念、时间分配和领导技能都要相应发生变化。

2011年，美团收购百货网，创始人刘昌毅随即加入美团成为*任产品总监（2016年离开美团创办厨芯科技）。刘昌毅后来回忆，“美团的一些收购其实本质就是收购人才，相当于买了一个团队。美团这个收购策略挺牛的，国内公司并不多见。”他对王兴的评价是，“兴哥是认可人才的价值。所以他愿意干这个事情，美团在团队建设上做的很强。”

人才理念上，美团也将过去以外部人才引进为主，开始向培养和提拔内部优秀人才转变。今年初启动的“领导梯队培养计划”中，副总裁郭庆、副总裁李树斌被增补为最高管理决策机构S-team（Senior team）成员。

郭庆自2014年3月加入美团，带队美团住宿扎稳脚跟；李树斌是好乐买创始人，2019年12月加入美团任副总裁，担任美团平台负责人，负责业务包括充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部。

在美团众高管中，王莆中也是由内部成长起来的重要力量。

王莆中曾是百度外卖创业班底，2015年4月加入美团，历任外卖配送高级产品总监、外卖事业部兼配送事业部负责人、集团副总裁等。由于在此前外卖大战中表现出色，王莆中在2018年1月晋升成为美团最年轻的集团高级副总裁；10月美团成立到家事业群，王莆中任该事业群总裁。

今年3月，美团到家事业群进行了新一轮组织调整，美团原外卖事业部总经理韩建被调任到家事业群研发负责人，外卖业务由王莆中率领。一位美团员工对《深网》透露，随着韩建的晋升，下面的部分中层也得到相应晋升。

在人才梯队建设中，王兴同样强调长期有耐心，一是组织对个人的耐心，二是个人对自己的耐心。王兴说，美团作为一个多业务的平台型公司，要思考用什么样的方式培养出不同岗位的管理者，把美团的组织进一步加强，为人才的内部成长提供组织土壤。

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