锅圈：在家吃饭场景，有望诞生千亿规模新品牌

在连锁化的大趋势下，餐饮已经不是简单堂食的竞争了，而是背后从产地、食材加工，到运输、标准化等全产业链的竞争，甚至品牌文化、装修设计、培训等等，都会起到关键性的作用。

当行业面临全方位的供应链革命、效率革命和厨房革命时，餐饮品牌如何站在未来十年、百年的新格局上来思考自己的*壁垒？

最近，在弘章资本联合新希望集团、参加CANPLUS、华餐会、浪潮新消费等机构举办的*届美味中国高峰论坛上，由华宝大餐饮板块管理合伙人倪浩主持，锅圈供应链董事长杨明超、炊烟董事长戴宗、宾西集团董事长贺志云、胖哥俩董事长张灵瀚、湖南正大零售CEO肖智丹、独凤轩骨神汤料创始人于连富等资深餐饮人，深度分享了各自的最新布局，并围绕餐饮企业的*壁垒、产业链、连锁化、年轻化等重要命题进行了深度探讨。

01.上游产业、供应链、门店，锅圈的*壁垒是什么？

主持人：过去几年，锅圈在这个赛道一直被模仿，但从未被超越，从目前来看已经是一骑绝尘的*者。

请问锅圈对于未来的整体规划和战略是怎么考虑，未来的定位是否将更加关注消费者7天乘3顿，即21顿饭到家消费的场景？

杨明超：首先，锅圈不是超市，而是一个餐饮企业。因为我们的团队从毕业到现在都没有离开过餐饮，原来做的是大排挡或者火锅，今天做社区餐饮，还是在这个赛道上。

原先老百姓居家吃饭有两种方案：

一是到菜市场买菜，买、洗、切、备调料，比较繁杂，花费时间也较长。

二是点外卖，但外卖比较贵，又看不到备菜场景，等待时间也较长。

那能不能有一种业态可以服务老百姓在家吃饭的需求？所以我们做了锅圈，可以看成是在社区做餐饮的零售化企业。

锅圈在全国已经开了7000家门店，今年有望开到1万家，这个数字背后的逻辑是什么？

*，锅圈积攒了多年的供应链经验，我们的研发中心会对流通食材做品质规划，目前锅圈的供应链采购能力在火锅赛道都属于头部。

第二，我们在数字化建设、传统的物流冷链方面也做了很大的投资。*年的时候，履约成本占销售额的9%，今年下降了3%，这不仅来自于规模的扩大，也来源于数字化能力，从十天备货到次日达，并能覆盖乡镇，这是供应链效率的提升。

另外，锅圈今年在探索烧烤品类，也在做生鲜。因为锅圈是一家社区餐饮的零售化企业，需要满足老百姓居家餐饮的餐桌场景。

未来锅圈不仅仅只做火锅，还将陆续延展到烧烤、卤味、水果，以及目前正在投资的快手菜，这些都是建立在强大的供应链能力、数字化改造建设、效率提升的基础上陆续拓展出来的。

我们的价值就是为老百姓提供多快好省的第三种居家餐饮解决方案。锅圈目前是餐饮零售化企业，也是国内预制菜生产销售的头部公司，所以除了品类上的扩展，也在对上游的供应链、对食品工艺进行加速投资。

主持人：新物种的想象空间巨大，甚至没有边际，如果畅想一下十年、二十年以后，您觉得锅圈到底是一家供应链企业，还是一家餐饮公司，或是一个伟大的品牌？

杨明超：锅圈所表达的概念不是今天想好的，而是以前就规划好的，只是到今天才推出来。为什么我们没有做to B赛道？

因为我们一开始先开过餐饮店，后来也做过to B，但to B有很多痛点，比如效率低、数字化链路改造、新老基建还没有完备等等，尤其是在下沉市场。

所以锅圈放弃了to B赛道，直奔to C，相对会有更多的品牌机会。锅圈可能会被解读为渠道品牌，但我们作为创始团队是把锅圈看作品类品牌的。

老百姓外出吃饭，想吃火锅可以找到海底捞，想吃西餐会找到另一家店。那换个场景，如果老百姓在家吃饭会想到谁？

锅圈在央视、分众传媒、高铁投放广告，不是为了驱动当下的门店销售，*目的是为了把锅圈从渠道品牌变成品类品牌。

同时我们这两年也在做锅圈食品的品类品牌，比如憨憨系列已经在拼多多的火锅品类排到前三，月销过600万，相信锅圈在渠道成长的过程中，也会陆续长出N多个品类品牌，这是目前没有做to B的原因。

锅圈的核心竞争力跟我们做to C或是to B没关系，锅圈的*壁垒是上游产业加供应链加门店，三体合一服务to C，所以我们是做B to C产业，只不过是包含了产业、品牌、连锁门店。

主持人：请教一下来自长沙的炊烟集团戴总：

*，在正统湘菜赛道中，炊烟是*一家能在二十多年一直保持排队王现状的。

第二，炊烟在长沙练了二十几年内功，今年终于走出长沙，来到上海环球港开了*家门店。

5月份开业，已经两个多月了，也是延续了湘菜排队王的称号，戴总能否分享一下心得？

戴宗：首先分享一下炊烟走出湖南的决策过程。

*是市场选择的逻辑。为什么上海是炊烟走出湖南的*个市场？炊烟在湖南本土创立23年，我们始终认为的使命是让全世界人爱上湘菜，目标是成为国际上的湘菜大品牌。

因此这是战略性底层逻辑的决定和选择，上海所处的市场就是走出湖南的*市场，而且它的难度*。

第二是对行业决策的思考。我们是否需要对味道进行改良？如果改良，就没有了正统湘菜的特色，这实际上在上海的大市场就没有差异化，所以决定从根本味道上保持正统湘菜的特色。

第三是对定价的判断。上海市场的湘菜人均价格普遍是100元左右，按照我们的食材标准，在这个价格带根本赚不到钱，甚至会亏本。因此我们必须要做到人均120-130元，但这样的价格能不能适应上海市场也是要深度思考的问题。

我们最终决定还是按正常的毛利率做到近130元的人均消费。而且从试营业*天开始就表现得非常火爆，甚至从商城开门就一直有排队，排到晚上10点商场关门，仅两天就登上上海湘菜热门榜*名，很快又登顶上海美食热门榜*名，一直保持到现在。

上海餐饮协会特意到店里为我们颁发“上海湘菜排队王”的荣誉称号，获得这个成绩让我们很欣喜，也有两点体会。

首先，是因为湘菜大品类本身广受欢迎，特别是现在正兴起国潮热，正统湘菜回归经典，这是我们能够取得不错的成绩的重要因素。

第二是我在湖南已经打磨了23年，包括对内的运营体系、对外的顾客服务，都积累了多年，而这种积累是值得的。

02.中国品牌成长为国际化大连锁的基石能力是什么？

主持人：湘菜品类正处于高速成长期，在整体势能可观的情况下，做中餐最难的坎还是在门店的供应链及标准化的突破，很多大中餐品类在达到100家门店的时候，基本就到了生死的分界岭。

您现在正在向100家冲刺，如果未来要突破这样的生死岭，在一些方面有没有进行预案呢？

戴宗：湘菜要成为国际化的大品牌、大连锁的根本是供应链能力，供应链的前提是数字化、标准化，这三者是连为一体的基石性工具。

首先，数字化一定要优先考虑，它是保证品质不衰减的*层工具。

不管多大的连锁都能实现顾客的高端满意度，即不要过于相信人的感官，而是相信系统和软件，相信数字化。

第二是标准化，很多人将它误解为工业化，但其实并不是，而是指食材标准和制作工艺标准，这同样要通过数字化与操作端、服务端、客户端进行连通。

我从2009年开始重点推进数字化体系，这12年来，它给了我很大的收益，也是这一次能够成功进入上海市场的一大功臣，保证了将长沙原封不动的质量和体验准确呈现在上海。

另外，不要认为超远见的标准一定不行，打造自身品牌个性化的各项标准，才是真正的标准化。

第三，供应链是实现品牌系统性的功臣，能够保证对核心食材的更高掌控力。

在核心食材掌握了足够的工艺后，需要整合资源，减少不必要的过程，才能跑得更快、更准，顾客体验的质量更有保障。

03.彬西集团：让全产业链看利润，品牌才能可持续发展。

主持人：宾西集团是目前在东北*的牛肉全产业链企业，这几年也投了上游的自有牧场，贺总可否分享一下宾西在做的事情？

贺志云：宾西是一家供应链企业，位于黑龙江，已经有20年的历史了，从饲养、屠宰，到深加工业务、自营品牌，在创建食材品牌上已经有了一定的战略方向。

依据价值和效益的关系，养殖的定位是要与国际接轨，并且一定要品种化，最终将下游深加工、上游和中间的环节链接起来。

在上游，无论是自有牧场，还是集体牧场、个人牧场，都有价值链和利润，我们始终只将牛肉定位为产品的前50%，后50%定位为供应链的完善，我们支持将行业中的牛肉创造出更好的成本价值，服务消费者、服务大家的长期发展。

养殖只是一个过程，屠宰只是一个动作，深加工只是利益的联合，最终还是需要汇聚到一个品牌，将所有组合起来，把产业做强，让大家都能在赛道上看到可持续性的发展，见到利润，这样成长性就好了。

主持人：十多年前我参观过澳洲、加拿大的畜牧业，当时发达国家的技术整体*我们20年。

宾西集团作为牛业在东北的尝试，也收购了一些新西兰的企业，种牛会不会成为未来养殖的瓶颈？因为很多企业在专业领域都被卡脖子得很厉害，比如种子技术、DNA基因，您是否有提前做好布局？

贺志云：要做关于牛肉的餐饮业、食品加工业是很漫长的。一头牛从怀胎到被加工需要三年左右的时间，这样漫长的时间决定了一定要做规模化的产业，规模化决定了必须要品种优良。

养牛都需要付出的同样场地成本，比如食草、粮食、水、排出的二氧化碳等，优良和一般品种的付出是一样的。

但优良的品种会给企业、行业和牧场带来截然不同的价值，因此改良品种是*大要素，把品种陆续与国际接轨，改良安格斯或者和牛，不仅可以让企业办好牧场，也能让社会享有等同的技术和模式，提高行业价值。

宾西有非常宏远的使命，要进军未来中国高端牛种的行业，让中国消费者吃到更加有品质、更高端的牛羊肉。

04.胖哥俩的“不老秘诀”

主持人：胖哥俩全国拥有380家门店，在杭州也属于餐饮界的翘楚。做连锁的都知道，随着消费者的老去，就会迎来品牌的周期性。但胖哥俩经营了这么多年，主要消费人群定位一直是18-25岁。请教一下张总，胖哥俩的不老秘诀？

张灵瀚：这个话题应该从年轻人喜欢的品牌和品牌年轻化两个完全不同的角度来讲。

*个，年轻人的品牌是以年轻顾客的视角来看待品牌的运营和传播，过程中除了提供食品，更需要关注这类目标客户群的更多需求。

比如年轻的客户群体压力大，工作、财富不自由，但可以让他美食自由，所以我们创造能够让他们释放的场景，满足他们的需求。

第二个，品牌年轻化。

是以企业的视角来看品牌所表达的年轻化和组织内部人员的年轻化，甚至需要对组织架构、工作流程进行创新和设计，让年轻人更好地服务年轻消费者，让品牌长青。

我们现在的员工都非常年轻，基本能一直保持朝气蓬勃的状态。胖哥俩除了台湾省，在其他的每个省会城市都开了餐饮店，一共400多家，品牌总监是90后，一位非常年轻的小姑娘。

无论是试菜，还是涂稿，以前都是由我审核，但现在我基本不参与，由年轻人来做，因为他们更了解他们这个年龄层次的顾客。

当然我们不只做年轻人，而是更多地把消费者的需求作为研发的方向，整个流程、体系架构都在往这个方向做。

以前的70、80后注重性价比，而现在的年轻消费者，尤其是95后、00后，更关注：“心”价比。新一代的消费者需要有品牌的归属感，从看到品牌的感动到心动、冲动，最后形成行动，过程中更加关注美食自由、胖哥俩自由。

主持人：胖哥俩现在是纯粹的餐饮品牌，但整体战线和布局非常长远。早在几年前，张总就已经在布局上游供应链，你们在海盐有投资很大的工厂，去年正式投产，能不能分享一下这个工厂背后的逻辑及诉求？

张灵瀚：其实企业刚起步的时候，就已经开始有工厂了，那个时候以租厂房或由外面代加工部分产品为主。

随着门店越来越多、分布越来越广，我发现供应链问题是未来餐饮*的竞争点，我们建厂也是为了更好地做到产品的标准化和投入性。

未来的战场是全方位的，现在的餐饮企业家面临的市场竞争复杂程度比十年前更加充满挑战。

餐饮也已经不是简单的堂食竞争了，而是背后所有支持的竞争，除了做供应链和工厂、食材，甚至是品牌文化、装修设计、培训，未来都会对餐饮竞争起到关键性的作用。

胖哥俩一开始就认识到这个问题，甚至把很多供应商、配套服务公司都变成了合作伙伴，同时开展配套服务。

根据市场的大数据，疫情后全国新开的门店数量中，连锁企业的占比达到30%，餐饮连锁化也是未来的大势所趋。

05.正大集团：未来零售只有两种可能

主持人：湖南正大的供应链和零售的经验毋庸置疑，但新零售已经是非常红海的行业了，您觉得未来在新零售市场中的胜算或者壁垒在哪里？

肖智丹：正大集团正巧在1921年成立，也是*家进入中国的外资企业，我们已经在整个东南亚完成了一二三产业的融合，从农业、工业到第三产业，做到了从农田到餐桌的全产业链覆盖。

*个进入中国的产业是饲料，产业链从饲料延伸到养殖，再到屠宰，而我们的下一个100年会着重发力在第三产业，即零售端。

中国的零售行业竞争非常激烈。由于集团本身拥有供应链，我们将自身的核心竞争力分为两点。

*点，供应链的效率问题。基地做零售供应链的效率链路是最短的，而我们就是基地本身，可以做到基地直采，这是高效自建供应链的基础。

同时，我们也整合了全球供应链的效率，因为我们不可能拥有所有的东西，所以在肉禽蛋虾各方面保证了全球前三名的水平。

第二点，由于拥有自建的供应链，所以我们的商业模式不止B to C、线上线下一体化，还有B to B的功能。

无论是卜蜂莲花，还是孵化的新零售“福来食集”，我们还肩负着周边2.5至3公里所有餐厅的原材料配送工作，因为我们不是从批发商买来再配给餐厅，我们本身就是原材料的供应者。

我们长沙的福来食集，每天能卖100头猪，这是一个零售店不可能做到的。事实是3头猪由门店自己卖，97头猪配到周边的餐厅、农贸市场，B to B和B to C的占比大概是20%和80%。

因此，我们在沉淀了100年的自有供应链前提下，整合全球其他兄弟公司的供应链，形成了B to B和B to C、线上线下一体化的零售模式。

基于对to C的认知，我们认为未来的零售生意要做大只有两种可能：

*，离消费者特别远，比如电商，直接从仓库发货过来，我们是看不到的。

第二，离消费者特别近，近到推婴儿车可以十分钟内到达，触达性极强。

对于近的概念，我们有一个更细分的理解：打穿消费者在社区内关于吃的全场景。比如福来食集的全部SKU都是关于吃的，没有日化用品，逻辑是解决消费者在社区关于吃的一站式服务，形成B to B、B to C、线上线下一体化新零售模型。

主持人：正大的80%是to B的业务，这是在福来食集之前的很多C端零售商没有做到的事情。

反观餐饮供应链，那些做全品类配送的巨头都做得非常辛苦。美国西斯科每年的配送总额有500亿美金，体量占全美的六分之一，最后也只有2个点的净利润率。而在国内有更多的区域性公司，您觉得未来与这些巨头竞争的胜算在哪里？

肖智丹：供应链是个很大的概念，供应链最后一端是全品配送，它的毛利的确很低。

由于正大集团做的是全段，从种子研发到育苗，到饲料、养殖，再到屠宰、食品、深加工，是一个从头到尾的逻辑。

所以每一段的利润和毛利，会相对比单独做某一节的抗风险能力更强，所以我们算的是大账，更像是全链路布局，我们的目标是做到赋能百万餐饮的供应链。

供应还会分为鲜品、成品加工、半成功加工，越往后端毛利越高，但如果产品是单独供应加工的，毛利会非常低，假如进行一些前置的加工，或是半成品的调理和供应，再加上成品的供应，计算全产业链利润的综合毛利，这种商业模式还是比较可观的。

06.决定餐饮百年格局的黄金十年，所有餐饮都需要重做一遍。

主持人：于总专注一个赛道20余年，在后疫情时代，消费者的就餐场景、零售和消费的占比都在发生变化，从品类、品牌、消费者的角度，您觉得企业如何在未来持续保持自己在骨汤领域的竞争力？

于连富：我想从三个维度分享独凤轩作为骨神汤料的优势，也是我们做事的根本。

*个维度是站在餐饮的维度。后疫情时代，中国率先实现疫情清零，这场疫情让中国的国际位次前移，上半场是全球看中国，下半场中国看世界。

我认为现在的中国餐饮迎来了新的黄金十年，而这将是决定餐饮未来百年格局的最关键十年。

在这个观点下，餐饮都需要重做一遍。

所谓的重做一遍，是指传统餐饮面临的问题，比如效率革命、供应链革命、厨房革命，如果不进行这样的革命，未来还是要依靠大厨和很重的后台系统来出品，但后台系统很难跑大。

当成本是按分、定价是按毛、出品是按秒来计算，才具备未来做大做强的基础。

基于这个发展需求，独凤轩做餐饮骨汤料二十多年来，掌握了民间汤食用分子加数学转化的逻辑和能力，任何一道与汤有关系的地方美食，只要厨师当面做三次，我们就可以把汤实现标准化。

用一袋汤帮助餐厅实现出台，替代厨房，进行解放厨师的革命，这是我们正在做的事。我们也在民间找各派有代表性的大品类，找好的企业或好的匠人，把他的原创汤坊实行分子+数学的转化，形成标准化。

第二个维度，我们现在也在开发核心优势。我们向大型屠宰企业开放原料汤的提取工厂，因为这些企业早晚都会进入赛道，我们把技术主动共享给他们，并进行合作。

针对大型的连锁餐饮企业，或较大的区域，我们会配合企业或者区域联合建设深度调味分装工厂。

在湖北、河南、马鞍山正准备给华东地区建一个共享的汤厂，在每个城市建设汤料工厂体验店，节约大家的时间，以及在研发产品的过程中所耗的成本。

第三个维度，现在独凤轩也在开放合伙人制度，把在各地、各派具有民族民俗特色的匠人进行整合，打造合伙人平台。

匠人在过去是通过开一家店赚钱，或者做一个品牌赚钱，但现在可以把自己的技术形成标准化的汤品，为全天下的餐饮服务，也可以挣到整个天下的钱。

主持人：作为一家骨汤企业，最近日辰股份也上市了，您会不会深受鼓舞？

于连富：日本餐饮业有97家上市公司，美国有50家，我认为未来中国的餐饮和供应链会有万亿级以上体量的上市公司。

中国餐饮在骨汤赛道有一句话是“得好汤者得天下”，比如麻辣烫、米线、米粉、馄饨、拉面基本都要用汤，传统煲汤有五大瓶颈点：时间长、难标准、成本高、有安全隐患、依靠大厨。

未来的传统汤底都会挪到中央工厂，尤其是对于以汤为主的快餐业，所以用未来10年的视角来看，我认为仅仅是汤底的赛道会出现10家左右的上市公司。

独凤轩这个品牌肯定是其中一员，我们最近也在联合资本合作伙伴，比如进行产业深度的布局，这也是我们努力的方向，但不是奋斗的*目标。

我们*的目标还是要把中国餐饮的骨汤做好，能为更多的民间美食助力做大，让中国美食从地方走向全国，甚至走到世界美食舞台的中央，这才是我们的*目标。