家族企业的交班大考

「夕阳无限好，只是近黄昏」，历经改革开放 40 年的伟大征程，中国「*代」创业者大多已至暮年。英雄迟暮，却仍难颐养天年，民营企业的传承问题，越发成为一个无法忽视问题，关乎着中国产业持续的竞争力。

曾创立猪肉食品龙头企业万洲国际、双汇发展的万隆，就与其长子万洪建上演了一出父子相斗的宫斗大戏。这源于 2 个月前，万洲国际发布公告，宣布免去万洪建执行董事、副主席兼副总裁职务。

万洪建的行为让整个集团焦头烂额，而这场持续两月之久的权力争斗也暴露出当前家族企业的传承难题。

中国有句古训：「道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代」。

中国企业能否突破「富不过三代」的历史魔咒？

我们先看看美国的情况，能在第二代继续存活的家族企业不足 30%，第三代还存在的不足 12%，能传承到第四代及以后的就只剩 3%。在西班牙也有「酒店老板，儿子富人，孙子讨饭」的说法；而德国则用「创造，继承，毁灭」，来代表三代人的命运。

资本比我们想象的脆弱，从被创造出来的那一刻，就处在被败光和被瓜分瓦解的边缘上。

创业容易守业难。时代从不缺少白手起家的创业者，而传承百年的老字号则凤毛麟角。

韦斯特在《规模》一书中表示，一家公司如果要活 100 年的概率是 0.00045%。胡润曾表示 ：「企业家比较理想的是到 70 岁已经安排好了接班人。」中国从改革开发至今已 40 余年，老一辈的企业家如今也到了退休年龄，家族企业「大接班」时代即将到来。

被誉为「玻璃大王」的曹德旺已年过 70，因大儿子曹晖曾经不愿接班，仍在超龄服役，曹德旺颇为苦恼：「他不愿意怎么行？他不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？」

汤臣董事长 2004 年突然因病离世，刚刚二十出头的两个儿子汤子嘉、汤珈铖临危受命，被紧急选为集团的副主席及执行董事，维持企业的日常运转。

而刚刚失去左晖的链家，也为交班问题做出了一系列的信托安排，赋予了职业经理人不可撤销的经营权力。

何享健生于 1942 年，柳传志1944 年，任正非1944 年，宗庆后1945 年，鲁冠球1945 年，杨国强（碧桂园）1954 年，王健林1954 年……这些改革开放后的中国初代企业家，在交班的问题上正经历着艰难选择。他们有的交给了职业经理人，有的还在努力培养子女，各自选择了不同传承路径，但都不是那么一帆风顺。

「大接班」时代下，家族企业如何继续前辈人的战斗力，将手中的接力棒平稳交给下一代，保持企业可持续发展，是目前已过壮年的企业家们必须思考的问题。

01、 中国超高净值家族传承的巨大短板

比如，诸子均产的分家习俗；

比如，「立长不立次，立男不立女」的观念根深蒂固；

比如创始人缺乏交班计划，迷恋权力影响继承者接班；

比如信任危机频现，企业面对无人可立的局面......

由于缺乏经验，掌权人在财富继承的话题上走了很多弯路。

著名的新加坡饮食公司「杨协成」的陨落就是如此。当年「杨协成」掌门人杨天恩将公司资产平均分成七份，给五兄弟和两位孙子继承。

十几年后，杨氏家族成员内部在投资决策与管理理念方面开始不断出现分歧，尽管「杨协成」采用了多数形式的表决办法，但由于杨氏家族成员越来越多，给决策和执行带来诸多困难。最终在内讧不断的状态下，杨氏家族的关系彻底破裂，企业也走向了破产的结局。

一个历经 94 年的华人家族企业就此瓦解，令人不胜唏嘘。

这种「企业是我家」的商业模式，既没有提前做好财富规划，也没有将企业经营权和所有权分离。一旦掌权者将企业未来与家族关系捆绑在了一起，后代争产不睦，就会给企业经营造成不利影响，时间一长，便分崩离析。

如果说产业均分模式产生的后果是长期的，那单一继承的不良影响则立竿见影。继承人一旦选择不好，就会出现兄弟阋墙，内讧不断。前有霍英东家族兄弟为了争夺家产对簿公堂，后有大亚圣象「宣武门之变」，兄弟反目成仇，企业继承出现断层。

为避免分配不公产生的矛盾，很多家族企业选择了旁人代管，聘请职业经理人成为家族企业的新选择。但事实是，职业经理人市场并不成熟，碰到一个好 CEO，亦不容易。

一方面，企业老板怕「引狼入室」并不放权，派遣无数眼线，让职业经理人没有任何发挥空间。

另一方面，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。因此，在做决策的时候，更注重公司短期业绩，相对来说会少了一些对公司长远发展的关注，企业能否在职业经理人坚持长期主义，高度依赖经理人的自觉。

能否慧眼识人，成为初代创业者晚年的新挑战。

02 、继承者手下的家族企业，走向何方？

很多家族企业缺少继承者，尤其是缺少好的继承者。

追根溯源，中国「创一代」大多草根出身，跑生产线、搞营销、甚至搬货品、建厂房，从底层做起一步一步建立自己的商业王国。

这些「强人」拥有丰富的实践经验，务实又精明强干，但是就像《大宅门》中的白文氏，在外能呼风唤雨，对内却无法管教自己的儿子。

这些创一代的的接班人也就是我们常说的「富二代」，在他们之中，愿意接手父辈产业的并不多。据统计，愿意接班的「二代」不足 40%。譬如，万达集团王健林的儿子王思聪，就曾多次表示不愿意接手父亲的产业。

由于优渥的生活条件，这些「二代」子弟大多拥有国内外高等教育背景，具有开放性的生活背景、不受拘束的个性，再加上父辈雄厚的实力，让他们对自己的未来有着更多的想法。

剩下愿意接手的这 40%，能带领家族企业进入新高度的，更是凤毛菱角。与父辈经营理念不合的继承者比比皆是。

2005 年，年仅 24 岁的京山轻机原董事长孙友元之子李健，接任公司董事长。自接任起，李健治下的京山轻机，就走上了背离固有制造主业的道路——开始热衷在二级市场炒股。公司的利润与炒股盈亏深度绑定。据统计，6 年间京山轻机炒股累计赔掉了约 3700 万元。

福布斯中文网的调查显示，二代接班的企业，在净利润复合增长率等一系列指标上，不及一代掌权时。

后继无力，是当前很多家族企业的困境。关于继承人的培养，邻居日本的企业或许能提供一些思路。

日本是「长寿企业」最多的国家。据统计，从创业到现在连续经营百年以上的企业多达 2.5 万余家，而第二名美国仅 1.1 万余家。成立于公元 705 年的"西山温泉庆云馆"至今已经营 1000 年以上。

日本企业「长寿」的秘诀是什么？

其实，日本企业很早就在内部摸索出一套较为现代化的管理体系和制度。江户时代（1603-1867），日本的企业就已经使用了人事、财务、市场营销等管理体系，形成以「短期 10 年、中期 30 年、长期 100 年」为代表的经营理念，这就包含着继承者培养计划：

10 年，是指继承人的 10 年成长期，对其进行培养和教育，使其可以继承家业；30 年，是指继承家业后的任期为 30 年；100 年，是指为第三代人的继承家业做好准备。

在日本家族企业中颇为盛行的「养子文化」，就是这一计划的体现：松下的创始人松下幸之助，所采取的就是「婿养子」接班模式，他将自己的女婿平田正治收为养子，更名「松下正治」，在松下幸之助 1973 年退休时，松下正治继位，成为松下集团的第二代掌门。

丰田的创始人丰田佐吉，有亲生子，但在接班时也是采取了「婿养子」模式，打造了丰田汽车公司的丰田利三郎就是他的女婿。

You can't choose your sons, but you can choose your sons-in-law.（你不能选择自己的儿子，但是你可以选择自己的女婿）。

由于女婿往往是从企业内部中高层里精挑细选出来的「希望之星」，因此一般会经历足够长的培育和观察期。

到现在，这一做法在日本家族企业中仍然普遍，并随着日本持续的低结婚率低生育率，有继续扩大的趋势，大约 10% 的继承人将控制权移交给女婿、养子或婿养子。无论是养子还是婿养子，这些均为非血缘继承人。

无独有偶，近代初期的福建商人有一习惯，为确保家族海外生意的稳定，往往派遣契约仆役外出管理。为了家乡的妻子儿女，这些人会拼命将生意做好，好光荣返乡，改变全家命运。

比起将财富集中在自家人手里，培养一个优秀的接班人，将企业交于「外族人」手里，反而能实现长治久安。

这背后体现的是一种取舍：是以企业长续经营为重，还是以血亲占有为重？换句话说，是"能人优先"，还是"血缘优先"的路线之分。

日本「养子文化」以及近代中国「派遣仆役」的传统创造了家族企业的长期平稳发展，对比起今日从海外归国、空降的「二代们」，更说明了继承人是一个需要接受长期培养后的预备役角色。

03、信托，家族企业的新选择

家族企业*的敌人，其实是家族自己。

那么，还有别的选择吗？还有另一条传承之路就是：引入家族财富信托、家族办公室、家族成员股权协议约定等。

信托是一项非常古老的制度，原本是为了解决罗马帝国外来人口继承问题的遗赠制度，到了 18 世纪末至 19 世纪初，美国将信托作为一种事业经营，为现代金融信托制度奠定了基础。

在中国，信托业务早在 2012 年就以资产总规模 6.98 万亿超越保险行业成为第二大金融机构。根据招商银行2020 年发布的《中国家族信托报告》显示：2020 年，中国家族信托意向人群数量约 24 万人；2020 年，中国家族信托意向人群可装入家族信托资产规模约 7.5 万亿元。

家族财富管理核心是在财富传承过程中，构建一种系统性的安排和规划，从而形成财富创造、保护、传承、再创造的良性循环。因此，如果没有合适的继承者，一套专业的「去家族化」方案，是实现百年商业帝国梦的 Plan B。

绵延第六代的洛克菲勒家族，就是选择以信托形式，将财富传承给后代。受益人在 30 岁以前只能获得分红收益，30 岁以后在信托委员会同意下才能动用本金，这样家族的资产就不会因为传递、争夺而被分割和减少。

但一个企业传承百年谈何容易。金融危机、疫情、自然灾害、政治斗争，各种天灾人祸都会导致企业经营难以为继；在激烈的市场竞争面前，企业管理者的决策失误，也会导致企业的重大失败；自私、贪欲等人性的弱点，时时考验着着企业舵手敏感的神经。

04 、结语

家族企业长久发展离不开社会，离不开承担社会责任，建立一种向善的文化。

迈克尔·波特在《竞争战略》中谈到：企业要重视与社会的协调问题，才能增长企业的竞争力。现代管理学之父，彼得·德鲁克也强调：只有企业超过经济存在变成社会存在，才能持续为顾客创造价值。这也是腾讯这样的科技领军企业设置99公益日的意义所在。

企业是社会的一员，不能离开社会而孤立存在。企业的社会责任，以及民众对企业的信任才是家族企业的长寿密码，也是传承的*准则。

像华为、京东方、台积电、比亚迪、中芯国际、大疆这些关乎核心技术的科技企业需要长期持续的大额研发投入，才能集中火力攻克「卡脖子」技术，这种技术密集型企业，不进则退，实际上无一日可高枕无忧，需要集技术行家和经营才能于一体的企业家才能管好，需要身在同一个技术共同体，并秉持着同样的攻坚信念，实际上血缘后代几乎难以接手。

就像左晖曾经说过的那样：「你还记得你当初许下的梦想吗？你每天在做的事是在无限接近它吗？」家族企业交接的不仅仅是金钱和权利，还有目标和文化。

减少代际差异在企业传承中的内耗，使企业在代际传承过程中保持持续不断的活力，长远规划，未雨绸缪，才是掌门人该有的格局。

「不要筑墙，要建桥」，这句经典台词，或许能成为浩荡企业传承史上的一个注解。

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