快手换汤不换药

快手奉行多年的“双核”管理机制，终于出现了松动迹象。

10月29日晚间，快手科技发布公告称，创始人宿华即日起卸任CEO，由另一位创始人程一笑接任。同时，宿华将继续担任董事长和执行董事。

此次人事调整前，宿华的头衔包括董事长、执行董事、CEO等，管理象限包括快手的战略制定、关键决策、商业化、财务、法务、公关、政府关系等；程一笑则作为执行董事兼首席产品官，负责产品研发、电商和游戏等新业务及战略投资等。

在以往的组织架构中，作为CEO，宿华掌握多个要害部门，地位高于程一笑，后者需要向他汇报。而在与公众和媒体的互动中，宿华的出场次数远远超过程一笑，也向外界昭示了这种排序。

得益于两位理工男的谦抑个性，以及共同打江山的经历，宿华和程一笑在这些年的合作关系大于竞争，快手的大小事务由两人协商一致后决定。

随着竞争格局的变化，快手的“双头政治”治理格局暴露出诸多软肋，遭受越来越多的挑战。据晚点财经报道，快手内部人士称，宿华卸任CEO、程一笑走上前台，正是为了解决双核模式带来的决策效率偏低等问题。

然而，本轮人事调整并未根本改变快手的双核架构，实际只解决了一个问题：谁来当快手的CEO？

程一笑得到了这个职位。但宿华的权力并未因此稍减：他仍然是董事长和执行董事，继续掌握对公司事务的发言权，仍是程一笑的上级。如今快手的CEO是程一笑，但事实上的C位是谁？董事长还是CEO？目前并没有一个明确的答案。

昨晚的公告也用了较长篇幅描述了“变”与“不变”。变的是两人的职位，不变的是汇报线，以及更加关键的投票权。

根据公告，宿华握有约39%的投票权，程一笑则是约31%。另据快手招股书，宿华和程一笑分别持股约13%和10%，以及56%和44%的A类股票（投票权更高）。

事实上，自从2013年宿华加入快手后，他掌握的股权和投票权始终压过程一笑一头。过去八年里，快手的股权结构不断变化，但两人的权力结构没有改变。这是宿华在过去和将来长期担当快手话事人的根基。

这也意味着，这场被称为快手史上*人事调整的换帅，更像一场换汤不换药的职务交接。

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快手今天的权力金字塔，从创业初期就完成了奠基。

2013年夏天，程一笑正处于创业瓶颈期。彼时，他带着三个朋友蜗居在北京五环外的天通苑，做出来的“GIF快手”小有名气，积累了几十万用户。但和所有工具类免费软件一样，这款动图制作APP的变现十分艰难，导致团队规模和发展速度受限。

与初出茅庐的程一笑相比，宿华此时已是科技圈颇具影响力的大v。2006年从清华博士退学后，他先是在谷歌工作，从事人工智能、机器学习等前沿领域研究；后来加入百度，主导凤巢搜索营销系统的研发。辞职创业后，他创办了一家名叫onebox的搜索服务公司，提供与百度类似的“框计算”，后来被阿里全资收购。

在快手早期投资人张斐的牵线搭桥下，程一笑见到了宿华。两人在许多观点上不谋而合，一见如故、相谈甚欢，程一笑感到自己“终于见到中国TOP10的程序员了”，甚至产生了一种崇拜情结。

在这种化学反应的催化下，两人在不到一个月的时间里，就确定了把双方的创业团队合并，并启动快手向短视频社区的转型。

在互相融合的过程中，27岁的程一笑表现出了令人惊讶的成熟和气魄：他不仅主动让出CEO的职务，还从自己手里的80%股份分出一半，再加上投资方拿出来的10%股份，一起交给了宿华。

这样一来，宿华手握50%股份，以外来者的身份，一跃成为快手的*大股东。程一笑只有40%，且成为宿华的下属。

创业公司听从投资人建议，从外部引入核心高管，经常面临的一大难题是“老人”与“新人”以及各自派系的争斗。但快手是一个特例，宿华和程一笑分工明确，配合也十分默契，很少爆出两人不和的传闻。

这种稳固的二元结构，与两人略显羞涩的性格直接相关。在日常管理中，两人都竭力保持一种不越矩的分寸感，竭力给予对方善意和尊重。

宿华在加入快手时就担任了CEO，但直到2016年才正式对外使用这一头衔。据张斐回忆，即使开会他只给宿华打电话，最后两人总会一起过来。

在与搭档相处时，程一笑也懂得进退。两人与张斐开会，张斐说十句，宿华说三句，程一笑只说一句。宿华对此也有感知，曾表示在决策过程中，“大家还是让着我一些，尊重我一些，遇到事情就一起讨论”。

宿华加盟后的几年间，两位创始人一个主内，一个主外，遇到问题则充分讨论、以理服人,达成一致后再行动，把公司打理得井井有条。快手开始高速增长，三年间用户达到3亿，成为国内*的短视频平台之一。

整体来看，快手的这套管理模式在公司上升期运转正常。这种以创始人个人秉性为依托的架构，甚至被外界总结为快手取得成功的秘诀之一。

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随着时间的推移，宿华与程一笑的双核模式开始暴露出越来越多的软肋。

*的难题之一是，这套体系的决策效率偏低。再经过管理架构的层层传导和放大，快手的前进步伐虽未停止，却也渐渐慢了下来。

这种慢，可以从一些小事上看出端倪。

2016年6月，快手打算在清华大学门外的一栋楼上挂上自己的Logo，进行品牌推广。对于任何一家大型互联网公司而言，这都是一件小事，完全可以由市场部门拍板。

但宿华和程一笑并不这么看。两人的争议焦点是那块广告位的价格，一个觉得可以租下来，另一个则觉得买下来似乎更合算。

两个理工男讨论半天，没有结果。最后的解决方案是，派人去查清楚到底有多少人看那块Logo，以及分摊到每个受众身上的广告费是多少。最终数据支持了程一笑的观点。

程一笑曾在采访中表示，自己和宿华的底层价值观一致，这是*的地方。他认为，对于一家公司而言，一些必须要达成一致的事情，肯定要达成一致的。如果有些问题没有达成一致，也不一定是坏事。

但从Logo一事来看，两人似乎在某些情况下，并没有准确判断哪些事情是值得讨论的。而在一间公司中，如果最高管理者事必亲躬，必然导致中层管理者和一线员工不断揣测老板的心思，做事生怕“有违上意”，时间久了整个公司就会显得佛系，创新力大打折扣。

佛系思维在快手内部弥漫开来，导致了一系列的问题。

就在宿华和程一笑为了一块Logo大费周章时，字节跳动的一个小团队正在衔枚疾进。三个月后，他们的产品发布了，名叫抖音。

接下来两年多里，抖音凭借明星营销、强运营等手段，完成了对快手的反超，并将优势保持至今。快手虽然也在增长，但增速已经被抖音远远甩在身后。

2019年，快手终于开始直面问题，但这场外科手术的力度并不算大。

这年4月，快手成立经营管理委员会，这是此前“班委制”的升级版。除了宿华和程一笑外，经委会把多位部门负责人囊括其中，每年调整一次人选。

成立新的委员会，出发点是减少层级沟通成本，加快问题响应和决策速度；但由于委员会人员众多，遇事讨论不休、投票决定，很难从根本上解决快手变慢的问题。

两个月后，宿华和程一笑联名发表内部信，指出公司必须改变“松散的组织、佛系的态度”，并定下了春节前达到3亿DAU（日活跃用户）的目标。这就是快手著名的“K3战役”。

从结果来看，快手顺利达成了K3战役的指标，却并未实现阻击抖音的战略目的。过去两年间，快手与抖音的差距越来越大。截至今年*季度，快手DAU约为3.8亿，而抖音已经超过6亿。

快手被抖音远远抛下，原因有很多，负责整体战略的双核难辞其咎。快手此前的架构调整大多集中在中层，宿华和程一笑的地位不受挑战；现在宿华交出CEO，双核模式这么多年来*次发生变化。

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逆境中的快手把程一笑任命为CEO，希望他带领公司打破天花板，再度激活增长引擎。

不过，在快手目前的架构下，程一笑很难做到乾纲独断，完全按照自己的设想行事。他仍然需要向宿华汇报；而宿华有两种选择，一种是完全不管，让程一笑放手施为；另一种则是维持一直以来的相处模式，遇事还是商量着来。根据目前的信息来看，至少在制度层面，宿华还是快手的最终决策者之一。

在多数情况下，管理层的充分沟通和相互尊重是必要且有益的。但假如一家公司正面临激烈竞争，且已经落入下风，它其实更需要一位强有力、独断专行的*。

许多公司的发展史已经证明了这一点。最典型的是苹果公司创始人乔布斯，他在1997年回归后，以雷厉风行的风格重塑苹果，让这间距离破产只有几周的公司重新站了起来，并成为全球*的科技公司之一。

快手最理想的选择，就是找到自己的乔布斯，并把公司完全托付。但以程一笑的性格，他能够扮演乔布斯那样的角色吗？

两位创始人中，一人主动让贤、退居二线，不再过问公司事务，仅保留名誉头衔；另一人成为名副其实的一号位——在美国企业界，这种做法并不鲜见。比如微软创始人比尔·盖茨，退休后专注于慈善，无论继任者表现如何均不干涉；谷歌两位创始人则是轮流出任CEO，暂时“下野”者同样极少干预公司战略。

在中国互联网商业史上，创始人交出权柄的例子比较少，但也不是*，比如UC的何小鹏和朱顺炎就将主导权让给了俞永福，B站的创始人徐逸更是请来陈睿，自己退居幕后。和徐逸一样，程一笑也把公司之舵交给了宿华，但他并没有离开船长室，而是和宿华一起，创造了双核管理在中国商业史上难得一见的和谐景象，也出人意料地上演了创始人重返公司台前的一幕。这是时势推动、激烈博弈的结果，还是早就设计好的君子协定？答案只有当事人明了。

2020年9月，一位快手老员工在公司内网发帖，质疑公司的种种问题，包括派系林立、跨部门合作困难等。最耸人耳目的是，文章质问“难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗，还像17年以前那样的亲密吗？”

宿华和程一笑随后先后回复，并提出整改意见。但对于两人不和的说法，两位创始人并未给予正面回应。

一年后，宿华卸任CEO，程一笑接任。但快手的权力重心并未因此转移，宿华往后退了半步，但仍然牢牢掌控公司航向；程一笑成为更多业务部门的主导者，却仍需受到宿华的制衡。

快手并未从双核过渡到单核时代，仍将在两位创始人的共同掌舵下，继续摸索前行。

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