抖音们的拐点，到了

从深层逻辑来看，互联网相关企业的商业模式创新红利会越来越稀薄。

2021-11-14 12:02 · 功夫财经　马良　　

当前，一场深刻的商业变革正在悄然发生。

过去几十年，大多数企业赚钱主要不是源自自有的技术产权，而是商业模式创新，最典型的就是互联网企业。得益于商业模式创新，各种生产要素得以高效组织起来，最终产生的物质财富总量达到过去千年积累都难以比照的程度。

但这种创新有一个限度，就是生产力或者技术的极限。也就是说，如果没有自有的技术突破，那么仅靠商业模式创新一定会走到尽头。今天，尽头的感觉越来越明显。这也是技术为什么越来越值钱，官方和企业为什么越来越倡导技术创新的根由。简单说，要转变发展理念了。

从这种深层逻辑来看，互联网相关企业的商业模式创新红利会越来越稀薄。其实，这种变化也反映在资本市场上并被资本市场所捕捉到。比如，年初以来诸如快手，腾讯、B站、拼多多等股价离峰值都几近腰斩，互联网行业出现了普遍“不景气”现象，就是佐证。

而对于短视频行业来讲，其商业模式创新诸如电商、广告、搜索等业务还能有多少潜力可供挖掘呢？进一步来说，值此商业变革之际，堪称行业代表的快手、抖音在承压中又会何时接近极限或突破极限呢？

模式拐点出现

当前，商业模式创新的红利拐点已经出现，剩下的空间主要是两个：一个是做大做强，搞事业群，一个是提高资源利用率，强化商业化能力。从快手和抖音的商业动向来看，这两个方面的拓展都有进行。

先说拐点问题。2月5日，快手在香港上市，同月，根据发布的《中国互联网络发展状况统计报告》数据可知，国内短视频用户规模已达8.73亿，占网民比例为88.3%。这表明，短视频的增长红利已经基本消失，该商业模式的根本动力将要达到极限。

在这种情况下，不管是快手还是抖音都只能在存量市场中搏杀了。这是由商业模式的潜力决定的，而接下来在存量市场的搏杀会更加残酷。

首先是做大做强。9月29日，继高级副总裁严强宣布将离开，快手宣布由职能式架构变为事业部制架构，形成电商、商业化、国际化、游戏四大事业部，以更好地应对竞争需要。其中，快手为做大做强电商事业，仅国际化就已准备了10亿美金。

当然，从短视频行业的整体步伐来看，抖音是走在前面的。比如，2018年抖音就已启动本地生活业务，而快手，直到2021年5月才开始灰度测试同城团购功能。

尤为巧合的是，2021年抖音搜索发布首支营销短片，并于9月26日详述了该业务的逻辑；次日时，快手也发布了搜索业务首支营销短片。可见，在做大做强、挖掘模式红利上，抖音确实是先行者。

除了做大做强，其次就是强化商业化能力，典型的就是快手打通私域和公域流量通道。

快手的私域流量一度是优势和特色，即粉丝是主播自己的，不用花钱就能掌握这些流量。相比之下，抖音、淘宝甚至是微博等平台，主播是要花“中介费”去买流量的。

但2020年第三季度，快手也开始把流量控制权往平台手里回收。之所以把流量变现能力掌握在自己手里，就是意图提高平台的商业变现能力。从财报来看，2021年第二季度相关收入同比增长156.2%至100亿元，呈现正向反馈。

最后，搏杀会进一步激烈化。此前，快手宿华在接受彭博社专访时称，快手为海外市场准备了充足的弹药；而据TheInformation报道，抖音计划借入不超过50亿美元用于海外扩张。比较微妙的是，这一数目和当时快手通过香港上市拟筹的资金数目一样；双方可谓寸步不让。

就短视频行业内部竞争来说，电商是变现率最高的商业附加模式，快手和抖音能有多少弹药支撑扩张，甚至包括各自海外战略的成败，都主要取决于它们在电商上的运营能力。关于这一点，新近发生了一个重要趋势，即对资源要素的利用率高低变得越来越具有决定性作用。

要素利用提高

在商业模式创新红利末期，不管是做大做强还是强化商业化能力，归根到底是尽可能地吸纳新的商业要素，然后提高对其利用效率，最终典型的指标之一就是变现率高低。

在这方面，最根本的要素就是用户，或者说流量。以快手为例，依照2021年*季度及第二季度财报，快手当季日活分别为2.953 亿及2.932亿，呈下降态势；同时为了获取新用户，营销费用从2019年的99亿元增加到了2020年的266亿元。可以说，流量不足，购入流量的成本高，已经变成制约短视频平台发展的最重要因素。

对短视频平台来说，经历了初期的流量红利后，投流机制都会发生变化。此时，同行对流量的争抢开始激烈，流量自然也越来越贵，但同步发生的是，对主播的要求也越来越高，后者成为影响流量利用率高低的重要变量。

在这方面，快手和抖音都有不足。作为快手主播中的*“独角兽”，辛巴不止一次情绪失控指责快手。

至于抖音，更是多次被传出被通报有主播涉黄。据统计，2020年全国“扫黄打非”办公室共接到反映涉“抖音”传播色情低俗信息的举报线索达900余条。今年年初，北京市“扫黄打非”办公室更是指导了对“抖音”平台的约谈行动，同时作出了顶格罚款的行政处罚。

如此种种，在某种意义上也是主播“反噬”平台，对平台本身的信誉和形象都是极大的损伤。

最后，品牌力成为新的潜力要素。自2018年开启商业化以来，快手商业化产品基础设施就在不断搭建完善中，到2020年8月完成单双列并行模式，11月磁力打通公私域，已能为品牌提供品销合一的新通路。

按照快手高管的阐释，这是烟火气；如果这一品牌认知能够彻底树立，那么快手将吸引源源不断的新老用户停留下来，最终立于不败之地。

让市值归位

对短视频来说，不管是电商还是广告亦或搜索，各种业务都是可以拔高自身商业价值的附加分，代表的都是商业诉求；之所以是附加分，是因为一旦短视频流量池枯竭，那些商业选项都会变成无源之水，它们自身不具备造血功能；因此，短视频终归还是要回归短视频的逻辑。

也因此，对短视频的估值应该*可能地剥离那些附加分选项，回归短视频本身的商业价值。

短视频的首要商业价值来源是娱乐消费。不管是抖音还是快手，当前面临的一个重大挑战就是越来越多的卖货内容已经和纯内容形成了矛盾。换言之，当电商体量不断变大时，如何才能不打扰用户的娱乐内容消费体验，已经成为必须解决的问题。

在这方面，快手和抖音也开始在探索将电商业务独立开来。就快手而言，某种程度上正在回归内容平台的定位。对于这点，可以从卖货相关的内容得不到优先推荐进行管窥。至于抖音，抖音商城之所以另辟蹊径，也是与其带货的天然短板有关，即高度依赖不断制造多样化场景。

这同时意味着短视频平台必须提高技术创新。对快手来说，就是需要提升流量分发技术、优化流量分配逻辑和算法，让流量*份额增长停滞的情况下，更高效地分配给真正需要的人。在这方面，具体到行业内部，快手和抖音因创始人的科技背景，天然地比其他同行更具优势。