人力资源专家Daisy：2022年VC视角下初创团队的组织构建

2022年1月18日，中国VC/PE投资人联盟年会在上海举行，会议中，Board Room首席战略发展顾问，人力资源专家Daisy女士就2022年VC视角下初创团队的组织构建模型和核心进行了分享，获得各大VC/PE机构的高度认可。

Daisy提到，2022年仍然延续的经济寒冬、各大巨头轮番抢夺存量市场份额的大背景下，创业公司仍然如春笋般拔地而起，无论是碳中和大背景下的新能源领域、Ai智能时代的崛起、还是跨境电商在不确定性与挣扎中开疆拓土、或是大数据信息领域的各个细分类目，各大赛道依旧是争先恐后、各显神通，今年的竞争尤为激烈和惨重。

初创企业的实力无非来自于人力资本和技术资本，初创团队的构建非常重要也举步维艰，其中*的痛点就是「找对人/用好人」。这是一项看似简单、实则是颇具难度的工作。如果用一个形象化的模型来解释，「找人」本质上和运营一款APP非常相似，大致可以分解为四个步骤：流量获取、识别核心用户、用户留存和用户转化。

2021年的宏观数据不难看出，VC青睐的初创企业除了关注行业领域的垂直度以外，最为看中的是企业的人力资本和技术资本，人力资本是基础条件，投前评估时占有较大权重，因此想要获得VC关注或是进入快速发展，首先需要打好人力资源的基础。优质的创业团队团队需要具备六大关键要素：

1、初创企业最至关重要的事：有一位“懂人力资源”的CEO

2、找到自己的「人才流量洼地」

3、与「心智成熟」的成年人共事

4、建立共识：优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工

5、认知力：是否有持续学习的意愿非常重要

6、解决分歧：摒弃感性决策，只用数据说话

初创企业最至关重要的事：有一位“懂人力资源的”的CEO

为什么初创公司招人难？

相比于成熟的大公司，创业公司在岗位、职级、薪酬方面有着巨大劣势，导致自身的「自然流量」很低，愿意到创业公司工作的人很少。就像一款APP从默默无闻走到广为人知，除了产品本身过硬以外，很重要的一点就是要找到流量在哪里；早期创业公司要想快速找到那些与创始人志同道合、能力互补的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」。一家公司的「人才流量池」主要包含两个方面：一是「自有流量」、二是「外部流量」。所谓「自有流量」是指企业依靠「自身造血」招揽人才的能力。初创企业要快速高效的融人，CEO或是核心高管一定要掌握人力资源的核心，CEO首先扮演的应该是「流量增长官」：作为初始的种子，让团队开枝散叶。

1、CEO具备成熟大厂任职经历，参与过高度体系化管理建设和实践；

2、在「招聘」和「绩效」上相对擅长；

有大厂经验意味着他知道大公司的体系是什么样子——不一定是体系的建造者，但必须有这个眼界，这样在未来公司变大的时候才能知道什么时间或者怎么搭建体系；

传统理论要求HR有「六大能力模块」，但对创业公司来说，最为刚需的是「招聘」和「绩效」两大模块，简单来说就是要“能把人招进来，并让他产生价值”；这就要求他必须需要在「招聘」和「绩效」上尤其擅长。

Daisy提到：曾经接触过的一位创始人，是某个领域掌握核心技术的博士，在美国从事多年技术研发工作，先后担任美国多家公司的首席科学家和高管，是一位典型的「学者型创业者」。但在他2020年刚刚回国创业的时候，还对国内环境完全不熟悉——用他自己的话说是“四下苍茫，举目无亲”，“只身一人提着行李箱落地到上海机场，连工商注册、银行开户都要自己跑”。一家成熟VC正是在这个时期领投了他们的团队，VC投后部门也给了很多支持，其中很重要的一点，就是在一周之内帮他推荐入职了一位HR合伙人。得益于招聘方面的辅佐，团队在不到一年时间里就扩充到了50人，而且这支队伍非常能打仗，仅用时4个月就建成了符合中美欧标准的生产车间。这个例子恰好的印证了创业公司初始团队搭建的重要性，而一名懂人力资源的CEO或是HR合伙人可以让这个过程事半功倍。

找到自己的「人才流量洼地」

一款APP不仅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持。比如早期「懂球帝」会从自己的社区用户中招募员工，这就是一个专属于它的「人才流量洼地」。每家公司都可以找到自己独到的优势和打法；但是无非都磨不开三个重要要素:

1、人才库：

创业公司在团队构建初期，完全采取传统招聘和寻访方式难以吸引人才，每一位将简历投向公司的候选人都需要珍惜和重视，即使目前不适配，以后也有可能成为稀缺的人才资源，建立人才库，运营人才社群、构建初期的雇主品牌尤为重要。

2、专业化：

创业公司的“*HR”无疑应该是CEO自己，不仅需要深度的理解人心、洞察人性，还要清晰传递公司业务和团队价值，向候选人勾勒出遵循SMART原则的未来发展蓝图，同时能把非标的职位标准化、给出相对科学的薪资建议，因此，初创期的团队，CEO需要快速掌握招聘技能，同时需要将较多的精力投入到物色团队成员上。

3、信用背书：

高职级、高技能的候选人经常会无视初创公司的面试及offer机会，通过成熟公司代招或是猎头合作会大大降低被拒频率，让更多优质候选人有机会深入了解企业。

与心智成熟的成年人共事

解决了外部流量和自有流量，考察与识别人才是关键。

三个通用的指标值得重点关注：心智、共识和认知力。

奈飞的前 CPO Patty McCord曾写过一份管理学PPT，被Facebook CFO Sherly Sandberg 称为是“硅谷最重要文件” ，阅读下载量超过1500万次，整理成册后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手册》。书里分享了企业的八个文化准则，其中*条就是：我们只招成年人。成年人最重要的一个标准就是「心智成熟」。前几年我们在帮企业找人时有个误区，就是非常喜欢推荐那种“特别聪明、特别有灵气”的候选人，因为「聪明」这种特质很外露，非常吸引人。然而太过关注「聪明」，就会忽略对「心智」的判断，一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰到整个团队，一旦这两种模型不匹配，往往就会造成破坏性的结果。2021年8月份知名猎头为一家互联网初创公司寻访产品负责人；候选人的履历非常厉害，是某大厂的产品总监，办事认真能力强，对于产品也非常的执着，但这种执着对初创企业反而成了一种危害，企业在初创期资源有限，这时一定要精简产品研发，保证*成本与最快时间上线，但这位候选人执意要做很多过度的设计或功能储备，追求*主义，为此和创始人多次发生冲突，某种程度上这就是心智不成熟的表现，过于关注自我实现而不顾企业的业务方向。《吕氏春秋》说“言之易，行之难” ，这个世界永远不缺发现问题的人，能主动解决问题的人才稀缺。初创企业有内部冲突很正常，但是要搞清冲突的目的，然后思考如何解决这些问题。所以初创企业找人应该优先看心智，比如CTO岗位对管理的要求是大于技术的，一个好的CTO不一定是公司里技术最强的那个人，但他一定要是一个好的Leader。也许团队里一半的人不喜欢你，你也明知道他们不喜欢你，但还要推动他们去做事情，而且要为他们考虑，去帮他们变得更好，这确实需要心智极其成熟的人才能胜任；没有丰富的人生阅历，没有几次跌倒起伏的挣扎，一个人是很难迅速获得这种能力的。

共识决定工作意愿，认知决定工作能力

招聘行业有句话非常扎心：面试时坚决不要自称是某某大厂的早期员工，这不是个加分项——因为早期公司雇不起牛人，只能雇便宜的人。但这个结论其实不全对，牛人之所以牛是符合了优秀人才的能力模型，而这种模型是可以在早期被识别出来的；换句话说，一名好的管理者应该能做到和牛人“相识于微然”，本质上，这和天使投资里「投人」的逻辑没什么不同。在我们看来，优秀的人才的模型应该是两套系统，一套是动力系统，一套是能力系统：动力系统决定工作的意愿，能力系统决定工作的能力。

先看工作意愿：

每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而放在招聘层面，就是要找到那些个人的兴趣、目标与企业价值观相匹配的人才。

这方面，「国萃文化」就是一个不错的例子。

这是一家聚焦传统文化的国风文化电商平台，通过直播带货的方式将古玩产品介绍给中国的年轻人，目前拥有4200万注册用户，单月交易额10亿元；两年时间里已完成了五轮融资，是当前国风电商行业里增长最为迅速的公司。刚接触「国萃文化」的时候，公司团队只有十几个人，产品还未上线，急需找到一位技术负责人把APP打磨并开发出来。这在当时是个相对非标的需求，2019年直播电商远没有今天成熟，更不要说是文玩直播；Daisy和创始人沟通了很多次，推荐了一位某电商公司的技术同学。比起当时其他猎头公司推荐的一些大厂高管，这位候选人的Title虽然不高，但是完整经历过上家公司从零到一再到IPO的全过程，技术底子好且心智成熟，符合我们对于CTO的判断模型。此外还有个细节，他的简历里提到了自己喜欢自驾游，还养了一只龟和一只鹦鹉，这个爱好和一般的程序员非常不一样，当时我们判断这可能是个爱玩爱生活的年轻人，他对于文玩电商这类新事物可能也会很感兴趣。随后只经过20分钟的面试，这位候选人就顺利入职——不到3个月，玩物APP的1.0版本便完成了上线；伴随公司的一路成长，现在他已经是「国粹文化」的CTO。后来和CEO聊到当时的决策依据，他总结了两个字：共识。真正的牛人是愿意为了热爱和信仰去成长的，这名候选人非常认同「国萃文化」把传统文化破圈给年轻人的理念，并且愿意为了这个共识而不断学习和迭代自己；而如果一个人为了谋生才去做现在的工作，他是无法全情投入的。从这个角度来说，如果一家创业公司在做一件改变和影响他人的事情，那一定要让它的员工知道，并且，在招聘的时候有意筛选相同价值观的人。

再看工作能力：

第二个例子是「全能优学」。

这是一家财商教育领域的头部公司，2021年11月刚刚完成了E轮融资，累计融资额已经超过1亿美元。值得注意的是，在公司的6个高管中，有4个人都是通过朋友公司代招或是猎头推荐过来的早期员工；他们跟上了公司不断的转型，与创始人一起成长，也收获了人生的财富。创始人把这些归结于员工的「认知力」。在他看来，「认知力」包含两个维度，一是认知的意愿，二是认知的能力，人和人之间的认知能力虽然有差别，但大体都在一个固定区间之内，而认知意愿却会有100倍、1000倍的差距。认知力强的人会不断的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是来自于上级，有的来自于竞品，还有的来自于朋友，创始人应该优先培养那些认知力高的员工，然后抓大放小，让员工自己成长。这话大家都懂，然而做到的并不多，一方面管理者需要承担员工的试错成本，真出了问题要自己担责任；另一方面，一旦员工的努力被其他人否定，大部分人也会感觉非常挫败，甚至抓狂。过程很痛苦，但是在成熟的CEO看来，这是一个必要的磨合过程。而让员工走出挫折的方式，就是大家都要摒弃感性决策，只用数据说话。举个例子：当时公司采取双师大班制授课，直播老师负责讲课，辅导老师负责卖课，那么站在管理者的视角就会遇到一个问题——直播老师应不应该参与卖课？一种观点认为直播老师为人师表怎么能卖课，人设不就崩塌了吗？另外一种观点认为直播老师对用户的影响力最直接，本质上和薇娅李佳琪没什么不同，应该卖课。当讨论无法达成一致的时候，公司的决策方式是CEO不直接干预结果，而是让大家本能按照科学逻辑来做决策——先对标行业龙头，比如看学而思是怎么操作的；再搞AB测试，看用户满意度和复购率的真实变化，最后以测试数据为准。经过这套体系的长期熏陶之后，团队每个人都可以用这种小步试错的方式，非常快速切入新领域。工作能力的底层逻辑是认知力，决定认知力的是认知意愿，而不是技能本身；对于认知意愿的高的员工，创始人或许需要多一些耐心，多用数据和逻辑去调整团队的频率，授之以渔才能带领大家不断突破舒适区。