科学创业三问：关于时机、痛点与重要决策

科技创新之路往往与“低成功率×高难度”关联，甚至被形容为对“死亡谷”的惊险一跃。究其原因，是来自于对技术本身不确定性、产业及市场预期、繁复供应链细节等的重重检视。在这一陡峭而漫长的探索过程中，来自一线的、“泥泞”的经验格外重要。在近期举行的「科创开放日」活动中，我们请到来自硬科技创业一线的创业者/科学家，分享他们对时机、痛点、节奏的关键洞察。

通常而言，在从萌芽到成熟的道路上，技术往往被认为需要迈过数个死亡谷——这由技术自身的不确定性、商业预期和市场竞争造成。对创业和从业者而言，需要对技术所处阶段准确把握，进而通过对市场状态、产业链环节的不断校准，动态调整战略、目标与节奏。对投资结机构而言，越能把握这一技术发展规律，则越可能针对性补足商业服务基础设施，提升资源配置效率以及整体概率。

Gartner技术成熟度曲线

0‍1、技术创业的三个痛点，如何应对？

蓝晶微生物是我和张浩千在2016年成立的一家合成生物学企业，是典型的身处长技术链条的一个技术企业。我们的公司成长曲线看起来是一路向上，但其实经历了很多九死一生的历程。特别是在创业的头两年，我们*的担心是，公司所从事的技术试错周期很长，投入也很大，作为创业公司很难去测试，也无法去做精益创业的所谓最小可视化产品（MVP），因为周期和成本非常高。这要求我们不断思考，技术创业的本质是什么，如何做出正确的战略决策。

一个首先要解决的问题是，过去的创新创业认知乃至方法论，特别是那些源自互联网创新的重要的方法，由于技术创新跟商业模式创新的本质不同，无法迁移。所以，虽然我们朋友圈里面有特别多创业分享，读起来也挺有启发，但是在技术创业的时候用不上。

首先，技术创业比一般的商业模式创新多一个难关，就是技术自身的不确定性。我们讨论一个商业模式创新的时候，不会遇到这个东西做不出来的情况，因为它是工程问题，总能被解决。但是科学不一样，我要解决一个需求，用了一个新技术，这个技术究竟能不能成功？不确定。所以你除了要建立自己的认知，知道这件事可能有不确定性之外，更重要的是选择有同样认知的创业伙伴跟投资人。特别是投资人，一定要知道这个技术创业是很困难的，愿意用更长的周期去等你。对我们而言，高瓴自然就是这样的伙伴。

其次，技术领域的创新高素质人才非常稀缺。这里的人才建立于两个维度，一是专业能力特别强，二是职场素养非常好，是职场成年人。这两种都有的，在互联网领域非常丰富，但是技术领域却不多。因此，要降低自己招聘*员工的预期；其次比一般的公司更重视组织建设，找到专业技术能力很强的人，你让他变成职场的成年人。这涉及到系统地培训和筛选，所以公司的HR配比，以及组织建设非常重要，甚至HR的配比要高于很多公司。

第三，天然的长周期的特性。这是技术创业的特征，生物技术领域尤其是长周期，这对于创业者以及产业中的所有参与者，都有本质的影响——因为人的职业生涯是一定的，你很少有能够犯错或者试错的机会。

应对这种长周期的方式是什么？我认为，是设置阶段性的目标，做Stage-Gate（门控模型）。药物研发管线其实就是典型的门控模型，开始是有很多很多候选化合物，设置一个闸门，只有少部分能通过这个闸门进入到下一个阶段，进行进一步的验证和资源投入，能通过的化合物，再设一个闸门，越往后投入越高，用这样的方式去平衡风险。

试错的机会少，所以战略方向的重要性特别高，那怎么定战略方向？市场定义是特别关键的一件事情，对于技术创业来说，定好方向比其他创业要更重要。通常而言，一个好的市场是这样的——*的是你进入的市场是别人都认为它小，你认为它大；或者这个市场别人都不感兴趣，然后你看到了独特的机会。或者说，你进入了一个别人都觉得大、但是却无法进入的市场。比如如果你能研发一款能让人的寿命延长三倍的药，就是进入一个显著的大市场。再或者说，你进入的时候市场很小，可以快速占据市场领导地位，同时这个市场快速在变大，早期进去可以快速建立*优势，可以跟着这个市场一起成长。

02.‍从0到1，如何进行重要决策？

纵观近代科技发展史，科技创新其实并不是一个新鲜事。不过，亲历从0-1的过程惊心动魄，实在令人振奋。2013年，我们团队开始涉足钙钛矿光伏材料领域的研究，2014年发表了*篇Science论文，也迸发了创业的思想萌芽。但是，由于时机不成熟，一直到2016年我们才开始正式筹划创业，并于第二年初正式成立了公司，随后，便是融资、攀爬死亡谷的过程。

总结来看，CEO的工作就是每天面临很多大大小小的决策，因为公司规模和所处阶段的特点，每一个细小的决策都可能给公司带来深刻甚至致命的影响。因此，在每一个重要决策关口保持清醒的思路和逻辑尤为重要。我尝试着总结了三点体会与大家分享：

*个关键词是“把握节奏”。首先是创业时机的选择，一旦选择下场，之后的投入才是更高的——就像一场战争，打响后更需要充分的兵力部署、资源、后勤等等支持。从实验室技术研究到产业化开发，所需要的资源量级是指数级上升的，需要高强度资金的支撑，单纯靠公司自身的力量去推动新事物的落地不现实。没有产业的背书，技术的储备以及上下游产业的支持，提前孤身入局可能会抢跑一步，但同样也很容易遇到发展的瓶颈。

其次，入局后也要保持敏感性，与行业内的资源及时跟进，密切合作，储备能力与资源。在等待的过程中，也可以培养人才、物色合适的创业及合作伙伴。

第二个关键词是“抵御诱惑”。钙钛矿光伏技术很早就得到了全球学术和产业的高度关注，2013年就被评为全球十大颠覆性技术之一。基于材料本身结构多样化，在后期应用上有很大的延展空间。团队在材料基础理论研发层面的积淀很深，经历了很多技术路线选择层面的诱惑和抉择，在创业技术路线的选择上确定了叠层的方向。

其次是合作伙伴的选择。公司成立之前几年，很多光伏产业CVC都主动联系到我们，希望投资或者合作。但是，在当时的时间节点上，接受投资对团队和技术发展都意味着很大的风险，看似能顺利拿到一笔资金，对技术开发和未来发展却并不一定是正向的作用。所以，我们的*笔融资，选择了出让很少的股权比例来维持基础研发的推进状态，一直维持到与高瓴携手。

在拿到大体量的融资之后，我们随之就开始面临所谓的“幸福”的烦恼——怎么花钱？这是我想分享的第三个关键词——资源分配。

对于创业公司，尤其是技术类的创业公司，在乐观积极心态下，有可能会把每个困难都看成是机会。但事实上，由于技术和商业双线并行的多线程复杂性，试错成本也往往容易乘数级提升。资金和机会都是有限的，所以在选择资源投入的分配层面，要保持动态博弈，每一发子弹都要有确定的目的和作用。战术上的失误会导致损耗，阶段性的战略失误也可能造成发展节点和现金流的不匹配，从而让公司陷入被动。

以上是我尝试总结的几点，这三点其实本质上都互联互通，回归刚才的问题，其实都是为创业过程中的重要决策而服务。

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