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科学创业三问:关于时机、痛点与重要决策

对投资结机构而言,越能把握这一技术发展规律,则越可能针对性补足商业服务基础设施,提升资源配置效率以及整体概率。
2022-06-29 07:34 · 高瓴时间     
   

科技创新之路往往与“低成功率×高难度”关联,甚至被形容为对“死亡谷”的惊险一跃。究其原因,是来自于对技术本身不确定性、产业及市场预期、繁复供应链细节等的重重检视。在这一陡峭而漫长的探索过程中,来自一线的、“泥泞”的经验格外重要。在近期举行的「科创开放日」活动中,我们请到来自硬科技创业一线的创业者/科学家,分享他们对时机、痛点、节奏的关键洞察。

通常而言,在从萌芽到成熟的道路上,技术往往被认为需要迈过数个死亡谷——这由技术自身的不确定性、商业预期和市场竞争造成。对创业和从业者而言,需要对技术所处阶段准确把握,进而通过对市场状态、产业链环节的不断校准,动态调整战略、目标与节奏。对投资结机构而言,越能把握这一技术发展规律,则越可能针对性补足商业服务基础设施,提升资源配置效率以及整体概率。

Gartner技术成熟度曲线

0‍1、技术创业的三个痛点,如何应对?

蓝晶微生物是我和张浩千在2016年成立的一家合成生物学企业,是典型的身处长技术链条的一个技术企业。我们的公司成长曲线看起来是一路向上,但其实经历了很多九死一生的历程。特别是在创业的头两年,我们*的担心是,公司所从事的技术试错周期很长,投入也很大,作为创业公司很难去测试,也无法去做精益创业的所谓最小可视化产品(MVP),因为周期和成本非常高。这要求我们不断思考,技术创业的本质是什么,如何做出正确的战略决策。

一个首先要解决的问题是,过去的创新创业认知乃至方法论,特别是那些源自互联网创新的重要的方法,由于技术创新跟商业模式创新的本质不同,无法迁移。所以,虽然我们朋友圈里面有特别多创业分享,读起来也挺有启发,但是在技术创业的时候用不上。

首先,技术创业比一般的商业模式创新多一个难关,就是技术自身的不确定性。我们讨论一个商业模式创新的时候,不会遇到这个东西做不出来的情况,因为它是工程问题,总能被解决。但是科学不一样,我要解决一个需求,用了一个新技术,这个技术究竟能不能成功?不确定。所以你除了要建立自己的认知,知道这件事可能有不确定性之外,更重要的是选择有同样认知的创业伙伴跟投资人。特别是投资人,一定要知道这个技术创业是很困难的,愿意用更长的周期去等你。对我们而言,高瓴自然就是这样的伙伴。

其次,技术领域的创新高素质人才非常稀缺。这里的人才建立于两个维度,一是专业能力特别强,二是职场素养非常好,是职场成年人。这两种都有的,在互联网领域非常丰富,但是技术领域却不多。因此,要降低自己招聘*员工的预期;其次比一般的公司更重视组织建设,找到专业技术能力很强的人,你让他变成职场的成年人。这涉及到系统地培训和筛选,所以公司的HR配比,以及组织建设非常重要,甚至HR的配比要高于很多公司。

第三,天然的长周期的特性。这是技术创业的特征,生物技术领域尤其是长周期,这对于创业者以及产业中的所有参与者,都有本质的影响——因为人的职业生涯是一定的,你很少有能够犯错或者试错的机会。

应对这种长周期的方式是什么?我认为,是设置阶段性的目标,做Stage-Gate(门控模型)。药物研发管线其实就是典型的门控模型,开始是有很多很多候选化合物,设置一个闸门,只有少部分能通过这个闸门进入到下一个阶段,进行进一步的验证和资源投入,能通过的化合物,再设一个闸门,越往后投入越高,用这样的方式去平衡风险。

试错的机会少,所以战略方向的重要性特别高,那怎么定战略方向?市场定义是特别关键的一件事情,对于技术创业来说,定好方向比其他创业要更重要。通常而言,一个好的市场是这样的——*的是你进入的市场是别人都认为它小,你认为它大;或者这个市场别人都不感兴趣,然后你看到了独特的机会。或者说,你进入了一个别人都觉得大、但是却无法进入的市场。比如如果你能研发一款能让人的寿命延长三倍的药,就是进入一个显著的大市场。再或者说,你进入的时候市场很小,可以快速占据市场领导地位,同时这个市场快速在变大,早期进去可以快速建立*优势,可以跟着这个市场一起成长。

02.‍从0到1,如何进行重要决策?

纵观近代科技发展史,科技创新其实并不是一个新鲜事。不过,亲历从0-1的过程惊心动魄,实在令人振奋。2013年,我们团队开始涉足钙钛矿光伏材料领域的研究,2014年发表了*篇Science论文,也迸发了创业的思想萌芽。但是,由于时机不成熟,一直到2016年我们才开始正式筹划创业,并于第二年初正式成立了公司,随后,便是融资、攀爬死亡谷的过程。

总结来看,CEO的工作就是每天面临很多大大小小的决策,因为公司规模和所处阶段的特点,每一个细小的决策都可能给公司带来深刻甚至致命的影响。因此,在每一个重要决策关口保持清醒的思路和逻辑尤为重要。我尝试着总结了三点体会与大家分享:

*个关键词是“把握节奏”。首先是创业时机的选择,一旦选择下场,之后的投入才是更高的——就像一场战争,打响后更需要充分的兵力部署、资源、后勤等等支持。从实验室技术研究到产业化开发,所需要的资源量级是指数级上升的,需要高强度资金的支撑,单纯靠公司自身的力量去推动新事物的落地不现实。没有产业的背书,技术的储备以及上下游产业的支持,提前孤身入局可能会抢跑一步,但同样也很容易遇到发展的瓶颈。

其次,入局后也要保持敏感性,与行业内的资源及时跟进,密切合作,储备能力与资源。在等待的过程中,也可以培养人才、物色合适的创业及合作伙伴。

第二个关键词是“抵御诱惑”。钙钛矿光伏技术很早就得到了全球学术和产业的高度关注,2013年就被评为全球十大颠覆性技术之一。基于材料本身结构多样化,在后期应用上有很大的延展空间。团队在材料基础理论研发层面的积淀很深,经历了很多技术路线选择层面的诱惑和抉择,在创业技术路线的选择上确定了叠层的方向。

其次是合作伙伴的选择。公司成立之前几年,很多光伏产业CVC都主动联系到我们,希望投资或者合作。但是,在当时的时间节点上,接受投资对团队和技术发展都意味着很大的风险,看似能顺利拿到一笔资金,对技术开发和未来发展却并不一定是正向的作用。所以,我们的*笔融资,选择了出让很少的股权比例来维持基础研发的推进状态,一直维持到与高瓴携手。

在拿到大体量的融资之后,我们随之就开始面临所谓的“幸福”的烦恼——怎么花钱?这是我想分享的第三个关键词——资源分配。

对于创业公司,尤其是技术类的创业公司,在乐观积极心态下,有可能会把每个困难都看成是机会。但事实上,由于技术和商业双线并行的多线程复杂性,试错成本也往往容易乘数级提升。资金和机会都是有限的,所以在选择资源投入的分配层面,要保持动态博弈,每一发子弹都要有确定的目的和作用。战术上的失误会导致损耗,阶段性的战略失误也可能造成发展节点和现金流的不匹配,从而让公司陷入被动。

以上是我尝试总结的几点,这三点其实本质上都互联互通,回归刚才的问题,其实都是为创业过程中的重要决策而服务。

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