下一个 5 年，中国创业者的全球地图会是什么样？

上一个十年，中国互联网迎来了高歌猛进的时代。而十年后的今天，随着互利网红利殆尽、国内市场反内卷，中国的创业者们开始将目光放至海外，希求找到更大的市场。对很多中国企业来说，「出海」也将从一道选择题，变成一道必答题。

2022 年 6 月 26 日，前沿社在一年一度的前沿思考论坛期间，携 100 + 位创业者进行闭门交流，一起聊聊「下一个 5 年，中国创业者的全球地图会是什么样」。

在这场闭门交流中，我们发现「出海」和「全球化」是需要被区别的两个概念。中国本土创业者面对海外市场，不能像传统出海方式那样采用空间打法，照搬国内模式，只把海外当市场，而是要更具备全球化格局。生产要素要尽量在海外构建，人才组织管理模式、产品/服务设计都要深度「本地化」。

前沿思考论坛为创业者、企业家之间的闭门学习交流，并不对外开放。但我们也整理了一些现场讨论的精华内容进行发布，希望对你有所启发：

01

中国的创业者出海经历了哪些阶段？

领创集团 2016 年成立于新加坡，今天已建立起包含消费者业务、企业服务、商家服务共三个业务单元的商业生态，以 AI 技术为驱动，是原生全球化的科技独角兽，业务起步、壮大于东南亚，遍及亚太、拉美、非洲等 17 个市场。

领创集团联合创始人、ADVANCE.AI CEO 寿栋认为，中国创业者出海可以分为 1.0，2.0 和 3.0 阶段。

寿栋：1.0 工具出海，2.0 科技出海，3.0 融合竞争

从宏观出海发展阶段上看，中国企业从十几年前就开始了出海的探索，那时候是出海的 1.0 时代，工具出海；

2016 年左右进入 2.0 时代，包括金融、电商、偏产业化的科技公司出海，对本地化落地的能力有比较高的要求；

今天已经进入了 3.0 时代，面对的是高度竞争、高度透明化的国际市场。必须思考自身的核心优势，例如供应链、技术或其他特有资源，去蹚出一条路来。

02

企业如何开启全球化业务？

AfterShip 成立于 2012 年，是一间服务国际电商的 B2B SaaS 公司，致力于构建*的自动化平台，帮助全球电商商家成功。AfterShip 已深耕国际 SaaS 行业十年，团队和业务遍布北美、欧洲、亚洲等世界各地。

Teddy：放眼全球寻找人才、做好长期投入的准备

在海外开启业务的关键主要有两点：*是着眼于全球寻找人才，并且要确保他们能够进行本地化服务；第二是要有长期投入的意愿。

我们寻找全球人才，不是只看重他们的专业能力，还要看他们的国际文化素养。

例如，全球化团队很难解决的一个问题是时差。很多时候，销售并不是找到当地客户约好时间就可以谈业务了，他如果不愿意用非工作时间和我们国内的团队开会，告诉我们客户的需求是怎样的，那就很难在最短的时间内和客户完成沟通。

虽然我们公司的业务大部分在北美，但包含合伙人在内的高管团队很多都在亚洲，要么在国内，要么在东南亚，反而在北美的很少。但即便如此，我们国内和海外的销售团队也会互相配合对方的时间。

因此，类似北美这种不加班文化也是我们寻找全球人才的一个问题点。他不仅要具备专业素养，同时也要有这种国际化沟通的意愿和能力。这种国际适应性是全球化公司的 DNA。

做好打持久战的准备也是开启国际业务的关键。尤其是对于 SaaS 这种本来时间跨度就比较长的行业来说，国际业务要花费更多的时间。和国内做 SaaS 对比，国际化 SaaS 可能要投入翻倍的时间。

所以，一个相关的建议就是不要太轻易融资。因为融到资之后势必就会关心什么时候能够回本，就会希望短时间内产生效益，公司就会开始追求短期回报而为未来的发展埋下隐患。

海外业务发展要调整好节奏。很多大公司布局全球化都是以十年为单位发展的。例如，2019 - 2020 年，一家 SaaS 公司走到上市平均需要 10 - 12 年，和做 ToC 的公司对比要长很多。因此，做海外 SaaS 一定要着眼于未来，按照自己的节奏发展。

寿栋：天时地利人和「三板斧」

天时——中国企业全球化的时机不可错过

当海外出现了需求，而且还没有太多人去做，出海的时机就到来了。例如，金融服务在国内发展得很好，但在东南亚仍然属于新兴行业。

地利——海外市场需求大

东南亚的金融服务需求巨大，比如很多普通人都有借贷的需求。我在印尼遇到过一位出租车司机，因为要养家糊口，挣的钱不够用，经常需要去借款。在印尼，这样的人有很多。印尼有 6 亿人口，而且人口年龄的均位数几乎不到 30 岁，是一个拥有巨大人口红利的市场。

人和——搭建适合的团队

我们公司大部分 co-founder 都有海外留学和工作的背景。在 2016、2017 年左右，如果在国内去做一个类似的公司赢面不大。但是，如果把我们团队的技术模式，和当地的市场优势结合，加上我们自己的海外经验，去做一个海外公司是很合适的。然后，再通过 day one 就把办公室总部架设在新加坡，然后搭建对应的资本结构和人才梯队，就构成了人和的条件。

03

实现全球化的关键是什么？

Teddy：国际化文化、人才、坚韧与耐心

成功的全球化公司不止在于团队、产品本地化，还需要公司的国际文化。

全球化公司的 DNA 一定要有适应海外文化的基因。公司需要的不仅是特定领域的专业人才，还需要有能够适应不同区域文化的人。

我们需要有好奇心、自驱力和快速学习能力的人才，让优秀的人才来告诉我们要怎么做，而非我们去指挥他们要怎么做。

*家做 SaaS 全球化的公司早在 90 年代就开始着手了；现在做电商做得非常好的 Shopify 也已经做了十几年。全球化公司发展时间线普遍拉得很长，但投资方通常意识不到这个问题。这是全球化公司的一个特征。

做 SaaS 本来就是一件长期的事情，SaaS 做全球化更加需要长期的投入。全球化不仅需要具备国际文化 DNA，同时还要具备韧性和耐心，做好打持久战的准备和意愿。

做 SaaS 真正创造价值是需要至少五到十年的，光靠融资烧钱、盲目扩张是没用的。我认为*是刚开始就组建一个三到五个人的小团队，然后尝试把产品做出来，靠自己产品挣到的钱来扩张团队，验证 PMF。因为价值大于估值，人效大于人数。

全球化比做出海更难。全球化需要从根本上就 ready 好，从*天起就做到根植海外。合伙人非常关键，需要有宽广的视野和包容的背景，因为这决定了一家企业的底色。

我们团队招同学的时候，考察的重点不是专业能力，而是他的背景和经验。例如，我会问他使用过多少 SaaS 产品。通过他过往的经验可以看出他对这类产品的认知是怎样的，是不是具有深层的理解。技术能力可以培养，但认知水平很难提升。

要找到合适的人做合适的事情。有些人可以帮助你从 0 到 1 搭建一个产品出来，但不适合把它从 1 建设到 10，也不适合从 10 建设到 100。

寿栋：出海和全球化是两个概念

出海是人在国内，把海外当成其中一个市场；全球化是市场是 global 的，同时人和资源也是 global 的。

我定义的全球化是，市场在 everywhere，人也在 everywhere，也就是说市场、人、资源，以及各方面要素都是分布在全球的。公司的定位应该是想打造一个全球化的企业，而不是仅仅定位在出海上。

纯中国的业务模式在海外大概率不可行。公司应该考虑的问题是，如何能具有一种全球化的格局。退而求其次的选项是，至少要有一个本地化的格局。中国的运营和管理模式照搬到海外，很难去适应本地的宗教和文化，而且东南亚也没有经历过中国上一个阶段的创业文化洗礼，它的底色和国内是有很大不同的。

全球化企业还应该具有本地化服务的能力，这种能力不只是采用一个完全空间的打法。而是把决策者、团队都完全放到本地，做到从根本上就扎根在海外。

我们自己验证过的一套组织管理模式是，不能纯粹以中国为 base 而把海外当作一个市场，至少应该把 base 也部分挪到海外去。

团队搭建可以放眼全球，即使公司在印尼，人才也可以在全球范围内寻找。例如，我们的研发团队有些在巴基斯坦，有些在印度，有些在越南，中国也是一个大的研发团队。虽然我们的产品有在新加坡的，有在本地的，但我们的运营团队全部都在本地，这是非常重要的一点。

业务团队，包括销售、市场、客服、甚至包括部分品牌、产品和研发也都要在本地布局。本地只有两三个人，和在本地踏踏实实有一个团队、客户能够 24 小时找到你，这两种感受是不一样的。尤其是偏向于金融科技这种强运营的模式，本地化团队的组建是非常关键的。

全球化中，文化和人之间应该形成一种合力。这很难，尤其是在不同的文化、语言和时差下，让每个人步调一致地去执行，是一个非常难的事情。

李东朔：做好*天就 ready 的准备

UMU 创办于 2015 年，作为企业互助学习平台已服务众多世界 500 强在内的众多企业。UMU 创始人、董事长 & CEO 李东朔认为，企业要做好「生而全球化」的准备。

本土化没有非常好的办法，只有多听、多想，长期积累，才能真正把本地团队建设好。因此，全球化公司要花很多时间招人、加强团队融入和了解当地文化。并且，全球化公司要尽量做到决策者的本土化，要么让派去当地的人决策，要么直接让当地的骨干管理者决策。同时，还要多收集一线员工的反馈。

出海不只是做软件界面的本地化。500 强 IT 评估问卷有 300 多道题，其实是一个完整展现我们合规能力、安全能力、隐私保护能力的过程。但国内的公司在这些方面还有很多欠缺，我们应该多听多看，抱团取暖。

要做好*天就 ready 的准备。任何产品在中间过程做改动的话，都有很多东西要从头再来，例如 UI，你的 i18n（国际化）体系要重新搭。最重要的是，对 ToB 产品来说，数据安全特别关键，根本不可以把数据在多数据中心之间进行交换。因此我们从 Google 学了经验，有多个域名，这样就保证了有不同的数据中心，并且数据只留在本地，*不交换。

我们在北美，*个客户就是 P&G 宝洁。我们就是借助这个机会完成一个从 0 到 1 的冷启动，建立了全球框架。这种大公司本身就是一个*的推广平台，如果得到了他们的认可，产品很快就能被带到全球。

04

资本市场对出海、国际化业务的关注点有什么变化吗？

Teddy：国际 SaaS 赛道热情重回理性

2020 年和 2021 年是国际 SaaS 赛道快速发展的两年，每年都有几十家 SaaS 公司在美股上市，更有 Snowflake 这种上市市值即突破 300 亿美金，打破软件行业 IPO 记录的公司出现。

之前资本市场对于国际 SaaS 赛道的投资热情是非常高的，从 2020 年到 2021 年，市场上的 SaaS 独角兽数量翻了一倍多（从 438 到 958），但情况在 2021 年的下半年迎来了反转。

随着美股 SaaS 公司股价平均下跌超过 50%，二级市场的投资人对于投资 SaaS 公司的态度回归了理性，变得谨慎了起来，这让很多公司都融不到钱，开始面临现金流的问题。

之前很多投资人只看公司增长和市场空间，现在很多投资人会更加关注这些公司真正创造了什么价值，这些价值才是做 SaaS 真正的时间。这也是我常和团队说的 「看重价值，而非估值」。只要我们为社会、为客户创造了足够大的价值，我们的成功，也只是副产品而已。

寿栋：态度趋势有波动，但也回归生意本质

这些年资本的态度变化挺明显。高潮出现在 2021 年，基本上所有* PE，例如 Tiger Global，SoftBank，其实都非常关注东南亚的创业公司。去年，我们也有幸获得了 D 轮融资。

但今年，因为各种原因，大家对资本市场和企业有了一个新的判断，回到了生意的本质。今年不能再进行这种粗暴的烧钱换增长的模式，而是回到业务的本质，要思考能否赚钱，能否改善现金流，和利润率这些最基本的问题。

我认为，这一轮波动周期之后，出海依然会是资本非常关注的话题。一方面，由于一些原因，出海趋势不可逆。另一方面，投资人其实会有些 feel of missing out，会有一些担心错过机遇的情绪。他们可能觉得如果这一轮机会没有抓住，可能下一轮就不一定有这样的机会了。

因此，资本还是会不断保持关注，只是态度会更谨慎，但不代表这个趋势会下降。这一轮的意义更多是给投资人展现了一个窗口，让大家有机会看看海外的创业者和市场。

李东朔：资本市场会更关心「标准问题」

资本会更关注以下 6 个问题：

*，CAC 获客成本。第二，LTV 客户价值。第三，你公司的客户留存率。第四，客单价。第五，业务增长率是多少。我们过去这些年每年都能保持 100% 的业务增长率，double 还是很快的。第六，收入是不是能过 1 亿人民币。

在很多投资人心中过 1 亿人民币是一个证明，证明你所在的领域是真的，而不单纯只是一个热门概念。而且，一般来说收入过了 1 亿，企业就不会轻易死掉，而且后面会有更多机会。我们是去年过了 1 亿的。

最后，我们 go global 的过程中有怎样的洞察？对于这个问题，每个企业的回答可能不一样。有些可能有一个几乎为零的获客成本，有些可能有一个非常好的获取信任的方式，有些能够找到和大厂合作的渠道。

05

具体说说东南亚市场的发展状况？

寿栋：东南亚拥抱 FinTech 新机遇

东南亚的情况是，线上化的速度越来越快。因为我主要关注在 FinTech 这个赛道，就看到很多银行都在转型。印尼有一些电子银行，例如 Shopee 的银行，Grab 的银行，有一些传统银行也在转型做线上化。

包括 Web 3 在内的泛金融领域也发展得很好。这其实是一种主动和被动结合的状态。东南亚希望拥抱一些新的弯道超车的机会，他们认为 FinTech 和 Web 3 就是很好的机会，而且这些国家没有那么多的历史包袱，人口又很年轻，因此他们很愿意去拥抱一些新的东西。

东南亚 FinTech 产业的综合生态也得到了发展。以前我们觉得东南亚不是一个大流量池。我们创业的时候，没有很多基础设施，但现在随着像抖音这样的平台的出海，其实已经形成了一个新的流量极。

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