00后管培生，还好么

“原本以为管培生可以在半山腰起步，现在看来还是在山脚下。”

从*批离职的00后管培生中，我们听到了这样一种声音：管培生项目不过是一个“混乱型”岗位的大合集。公司只是以管培生的名义，给自己包装了一个打杂岗位。

作为外来术语管理培训生（Management Trainee），最早存在于跨国企业里，并以培养公司未来*为主要目标的特殊项目，在校园招聘里于此相对应的三条通道：实习生Intern、职员Staff、管培生Mt。

十年前，管培生仍是一个稀缺性较高的职位通道，被设置在垂直业务和职能线里。被选中的年轻人往往拥有同等稀缺的优秀学习能力和吃苦耐劳的特性，十年前的管培生更容易脱颖而出。

作为最早一批将“管培生”概念引入中国的外企，宝洁更是被人称为“CEO的摇篮”。应届生通过具有成熟、完善的培养计划可以快速成长。在后续的薪水和升迁上，管培生的优势也强于普通实习生，甚至强于有一定工作经验的职场新人。

十年后的今天，管培生的职责和过去相比增加了覆盖广度。公司试图打造新的协作方式，职员、上下级之间的协作方式也在改变。

对00后们来说，管培生还是一个“升职加薪带团队”的快车道吗？

对公司来说，需要提醒管培新人们做好哪些事项，才能让他们往“成为出色的未来管理者”作出正确努力？

一些鲜明的误区，正在影响新一代管培生与公司建立信任，阻碍高潜职员与雇主实现共赢。

“*膏药”难做，职能边界失焦

“素材可以改，但我已经下班了。”Viven拎起包，对工位旁的老板说道，“对了，明天我就不来了。”

211院校广告学专业出身的Viven，毕业时大胆地选择了一家跨国企业的广告部。

面试前，Viven看到管培生JD[1] 上写的工作目标是“提升公司整体在视觉创意上的品质，树立美妆领域内容营销的品牌”。按理来说，公司管培生的岗位能令她更充分地发挥创意、视觉部分的特长，就一些长图文和内容本身去下功夫。

公司给这届管培生的承诺是诱人的：三年内有希望成为项目经理，并带领团队负责公司美妆线的客户。在正式进入公司前Viven非常主动地和同校师姐的导师加了微信。当年，师姐也是作为管培生加入的公司，五年的时间里，不仅成为了公司的创意总监，同时也是核心的合伙人。

让Viven感到高落差的是：入职三个月后，她发现自己实际的工作只有一个：负责公司服务的6个甲方广告主的公众号。

这几家客户的品类，有美妆服饰，也有保健品。“为了保证每个账号每周都有爆文出现，我几乎精神分裂。”Viven常常陷入到一个又一个细枝末节的难题当中，最后忙得晕头转向，不清楚工作的重点方向在哪里。

即使有公司许诺、前辈案例，她依然觉得，这不是她想要的管培生工作。

压倒Viven的是最后一次加班前导师的感叹：“现在的管培生能力不够，似乎不管放到哪个岗位，都缺乏独立完成业务的能力。”

从管理者的视角来看，如今的管培生被寄予“*膏药”的厚望——既然未来要坐上管理岗，资质优秀的管培新人相比普通实习生、校招生，需要更早地接触到多面的沟通、协调、组织等挑战。常常被要求以“项目业务”为核心，拉通多个部门来保证最终执行。相比之下，早期的管培生多在销售等垂线职能上，以个人业绩为核心接受培养。

当Viven们没有关注到“*膏药”标签下对多面协同、组织能力的挑战，而是把所有精力投入到具体的工作当中，就会感到自己缺乏价值——被部门中的各个同事呼来喝去、不知道自己到底在负责什么，像个打杂的。

为了在“多面手”和“又深又专”之间达到平衡，新一代管培生们内心还需要清楚“职能边界”在哪儿。成熟的团队和成员并不会把链路过长过久的工作放在自己的岗位里。在团队中多面协同的同时，对应的专业领域发挥光彩的时候，就容易沦为在低含金量的工作里反反复复。

到头来，模糊的不是公司的岗位，而是自己的职能人设。

[1] JD：Job Description的缩写，意为职位描述。

忽视沟通复盘，做垮“印象管理”

“为什么非要周末加班？这不是占据了我的个人休息时间吗？”周日，Allen收到了需要项目复盘的通知，立马感到“原地爆炸”。

原来，昨天公司新代言人正在做全国门店的巡回宣传，*站就出现了明星航班延误、活动现场直播网络延迟、粉丝过于火爆……现场陷入了粉丝声讨。开局不利，为了不让两天后的第二场局势更糟糕，公司需要管培生们在周日马上做好复盘，优化新计划。

在校期间，Allen曾是学生会外联部主席，跟多个游戏公司有过合作，给学生会带来收入的同时，获得过许多客户的好评。在成为管培生前，早有多家公司明确希望他加入。

戴上管培生光环后，Allen更是自信爆棚，反驳老同事时常把“你不了解我们大学生”挂在嘴边。

与Allen相反的另一个例子是Sophia。作为一个情绪更敏感的管培生，她总在平时遇到需要争论的问题时选择压抑。结果，在最近的一次跨部门配合中，她因为同事的不配合，觉得被“欺负”太久了，竟直接爆发，向对方撂下了狠话。

事后Sophia才得知，该同事是公司的红人，并且业绩不错。Sophia又开始后悔莫及，担心此事将影响自己的转正。

职场中，一个人应对冲突的方式往往能看出更多问题。Allen和Sophia的共性问题在于：他们都没意识到管培生相比其他新人员工，更需要做好公司内的印象管理。而要想做到这一点，有必要先了解公司对管培生角色的底线期待。

“管培生自我要求的基础，是不让沟通对象感觉太过业余 ，”一位有多年带领管培生经验的市场总监告诉职场Bonus，“公司对管培新人的基础要求就是‘靠谱’。你也可以理解为对一个专员快速晋升为经理的要求——能以点概面地看清一个项目的整体结构。”

这便对结构化能力、全局视角提出了要求。而这两项能力的突破，分别有赖于沟通与复盘。

“沟通表达能力上，公司会期待管培生做到清晰提需求，拉通对应的业务人员；复盘则有助于有始有终地完成任务，精准发现过程问题，提出合适的解决方案，下次再做的时候能制定清晰的阶段目标，并在对应节点完成。”

在上述两点要求下，Allen和Sophia问题便显而易见。

许多Brief（工作需求）下到Allen身上的时候，他会立马用“Why？”表示不解；即便自己负责的业务出现了需要救火的问题，仍旧抱有“我有经验我搞得定”的态度，并把沟通、复盘的工作，理解为简单且没有必要的工时消耗。

在Sophia“被同事不配合”前，她常用简单机械的陈述句要求对方进行配合：“请麻烦明天给我一下北上广最近一周公司新品的消费结果。”除此以外，她既没有提供一个模版格式，也没有共享这些数据的使用目的。同事在忙碌的工作中一脸懵逼地抬头，只能先把这个需求束之高阁——毕竟她最后连需求完成的时间点都没有同步。

成为管培生的每一个人，都比其他新人更有机会成为未来公司的骨干。

提前做好“印象管理”，完成“基础印象分”的管培生，才能更快建立有个性的成熟个人风格，离未来走到核心岗位更进一步。

疏于业务汇报，阻碍提拔升迁

00后的管培生有着比前辈更出色的学习能力和问题解决能力，一定程度上，他们会坚信“金子总会发光”。

David和Cole，是一家国内*IT公司唯二的管培生。他们几乎同时入职，刚来就被分配到公司运作中的项目里。

论业务能力，乐于钻研的David攻克了不少难题。但是到了每次周会的时候，他都退缩到幕后，让Cole进行汇报。

半年后，项目结束。公司希望挑选一名优秀的管培生成为组长。David认为，自己的业务能力有了很大进步，一定能被选为组长。

但带他们的领导却很自然地选择了后者：“Cole跟我的沟通一直十分顺畅，遇到问题敢于提出，最终的项目结果也十分优秀。David工作能力有目共睹，但是缺乏协调关系的能力，综合判断，还是更适合踏踏实实做一名技术人员。”

同类岗位多个管培生的情况十分普遍。像Cole和David一样，他们一开始是合作关系，但绝不会一直保持这种合作。大部分公司都可以分为P岗（专业线）和M岗（管理线）的晋升体系，不同性格的管培生需要在未来逐渐找到自己的侧重点。

在公司老板们的眼里，业务汇报是完成管培生定位分化前的一个重要参考场景，也是管培生成长中的必修课——别误会，并不鼓励邀功领赏，而是做好项目进度的同步，对过程中的问题进行及时的反馈。

当David回顾整个项目的时间表，他发现原来有3次以上的方向调整，是来自Cole跟领导沟通后的反馈。若他想在日后走上管理岗位，便必须学会向自己的领导做好个人工作计划的制定和调整，以及过程中的成果汇报。比如通过口头、书面汇报的方式，让领导在关键节点和事件上对项目有充分的理解和把握。

业务汇报的核心作用，除了能不断把个体工作与公司整体业务进行对齐，也是培养自己日后管理团队的意识积累。因为，没有领导会拒绝知道如何说重点、讲结论、选时机的下属。

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