小鹏震荡，阿里铁军成散沙

小鹏汽车G9发布会后的第二天，按照惯例举行了董事长何小鹏的媒体沟通会，平时准时高效干练的他这次鲜有的迟到了。负责接待他的工作人员说，他在一个很重要的会上，会稍晚一会到。

大概在15分钟后，何小鹏快步走进了会议室，他面色稍显凝重，不过坐到座椅上后还是和媒体们挤出了招牌式的微笑。

这次媒体沟通会更像是一场“讨伐”大会，G9发布会后，很多粉丝在网络上铺天盖地地表达了对G9这款车型配置“错配”的不解和批评。于是，很多问题针锋相对，围绕在“G9 SKU混乱”以及“内部如何评价昨天的发布会”这些话题上。

最终这场沟通会甚至以一种罕见的老板“道歉”式的陈词收尾，“大家的关注我们看到了，大家今天还是比我想象的要温和的多。很抱歉，我会尽力推动内部研讨这个事情，这两天会给大家一个满意答复。”

在新浪微博里，何小鹏的认证是“小鹏汽车董事长，UC优视创始人”。早年间，他似乎并不主动表示他就是小鹏汽车创始人，甚至他还表达过想物色一名CEO的想法。但现在已身居一号位的何小鹏，本可以直接表达他的想法，甚至是生气地向他的下属拍桌子。

然而他也没有这样做。

沟通会结束后，在何小鹏的推动下，一些核心媒体被留了下来，与小鹏汽车负责产品营销、销售策略的负责人继续沟通。何小鹏说“要让他们听听最真实的声音”，而一些小鹏员工和参与到这场沟通的媒体们都认为，其实主题很简单，就是直指问题，“把这些VP们骂醒。”

有参与的媒体甚至形容，新能源造车史上的“庐山会议”召开，小鹏要全面纠正错误。

但听说，作为推动者本人，何小鹏并没有出席这场沟通会。或者说，他对于整场发布会和这次发布的众多SKU的G9已经到了无法忍受的地步。

据品驾了解，其实在G9上市之前，何小鹏曾反对过配置表，但最终直面了更多部门提出的“加配置”的需求，他没有一票否决权。

某种程度上，也是何小鹏的妥协而让这一问题持续到新车上市当天，并成为当天发布会被吐槽最多的部分。

G9上市过程中的一系列问题本身并不是产品问题，但是，这样一款定位高端，以智能驾驶和800v高压快充为核心能力的中高端智能电动SUV，在上市的一个多月时间里的表现，恰恰像一颗炸弹，引爆了潜藏在小鹏汽车内部很久的一个问题——组织文化问题。

咱们都是UC的好同学

何小鹏从来不喜欢当CEO。

2006年，四处为UC项目找钱的何小鹏，最终还是与联想投资失之交臂。但是他挖来了当时的联想投资副总裁俞永福。

俞永福成了UC的CEO，并拉来雷军投资，人的问题和钱的问题就此迎刃而解，从此何小鹏安心做产品，何小鹏的大学同学梁捷负责技术，俞永福负责管理和融资。

UC从找不到钱，到快速发展，再到最后卖给阿里巴巴让何小鹏实现财务自由，离不开这个分工明确的铁三角。

到了小鹏汽车后，何小鹏依然不想当CEO。何小鹏靠曾经在UC积累下的投资关系，为小鹏汽车拉来了不少投资，包括曾经为UC投资牵线的YY创始人李学凌，投过UC又投小鹏的雷军，以及过去UC的主要投资人纪源资本、五源资本等，许多UC时期的旧将先后加入小鹏汽车，并大多就职于互联网中心，比如先后负责小鹏汽车互联网中心的纪宇和陈永海，都曾是何小鹏UC时期的战友。

2017年何小鹏正式入职小鹏汽车时，在全员大会上发表了一个演讲，关于他进入小鹏汽车后要做的其中一件事就是搭班子。

“今天小鹏汽车*的问题是组织太不全面，在 UC ，从 17 个人走到 3000 人，我差不多花了十年的时间，但是在未来，我们可能在两年多一点的时间，我们就期望能够做到这点，这对我们的组织文化，是一个巨大的挑战。也是我特别有压力的事情。”

对于组织结构，何小鹏的改造方式是参照阿里巴巴P10级的标准，并陆续找了五六位副总裁。

从天使投资人，到小鹏汽车董事长，那个时候的何小鹏依然是不想做管理者的UC期间的小鹏。在成为小鹏汽车董事长一年以后，小鹏汽车CEO的位置还是空缺的，何小鹏说，他想找更合适CEO人选的人。

而对于小鹏汽车的组织结构，何小鹏却是有庞大设想的。

在何小鹏看来，中国组织结构*的公司就是阿里巴巴和华为，“但他们的HR体系都面临问题，小鹏汽车要做阿里巴巴和华为的结合体。”

于是，2018年小鹏引入了曾在华为供职18年之久的廖清红，作为首席人才官，全面负责人事管理工作。

当然，因为造车涉及到研发测试、生产制造以及品牌、销售等各个环节，不可避免地，小鹏汽车要像其他新造车企业一样，在传统车企和互联网领域吸纳不同的人才，复杂人员背景的融合，几乎是每一家新造车企业在创业初期不得不面对的问题。

关于不同背景的融合问题，李想也同样经历过，在团队成长到千人规模时，李想已经发现，想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。

于是李想选择回归自我，“我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。因为关于使命、价值观还有个人成长的真正解读，没有什么对错，就是一种选择。”

李想在公司壮大初期，就较早的认识到如何打造组织能力，去实现自己想要的“结果导向”，过去这两年，李想在产品层面的*主导有目共睹，但是，何小鹏还在致力于建设平等的企业文化中。

2019年，在小鹏汽车内部发布的小鹏汽车文化手册中，何小鹏写下了卷首语。

“我想特别倡导两点，首先是创业者精神，其次是简单……”

“简单，高效，品质，尊重，正直，志同道合、分享成功”被定位为小鹏的企业文化，其中何小鹏更强调简单，简单做人，他喜欢跟纯粹的人打交道。

在小鹏汽车创业最初的那几年，小鹏汽车的员工对被外界所知晓的“同学文化”感触最深，互称同学，没有复杂的人际关系，这是小鹏汽车简单文化的典型代表。

最终，何小鹏决定亲自出任CEO的原因是多方面的，除了再次创业的使命感，更多的是，何小鹏对于小鹏汽车来说，是赢得投资者信任的关键。

也是在何小鹏出任CEO后，阿里巴巴在参与小鹏汽车A+轮、B轮融资，并缺席B+轮、C轮、C+轮投资后，在小鹏汽车IPO之前，重新领投小鹏汽车。

外界经常以BAT的投资布局来寻找新造车企业身上潜藏的BAT基因，那么，在组织管理上几乎照搬阿里巴巴模式，并且强力期盼引入华为基因的小鹏汽车，内部应该也存在着铁军文化。

但过程并非如此。

铁军从来不存在

在小鹏汽车官网上，2019年一份关于小鹏汽车企业文化的宣传中，记录了很多小鹏汽车早期员工对企业文化的感触和工作回忆。

一位小鹏汽车互联网中心的同学记录了这样一件事：在2018年9月，何小鹏提出要在G3上落地K歌功能，并要在双十二的G3发布会上演示。如果按照正常的商务流程，先立项再开发已经来不及，这一要求调动了研发团队、技术团队和商务团队的高效配合，与供应商快速谈判，说服对方在签合同前先开始干活，在研发部门与供应商的配合下，高效的敲定了供应商定制开发事宜，保证了K歌功能在双十二发布会上的顺利上线。

那时的小鹏汽车员工不但企业文化的认同感强，在推动跨部门协作上，犹如阿里巴巴华为铁军般，敢于迎接各种挑战。

不过也有员工认为，所谓的阿里巴巴的文化本不该存在。2014年UC正式被阿里巴巴收购，成为阿里巴巴移动事业群的核心部门，但总部落地在与杭州相隔1000多公里之外的广州。“整合大师”俞永福进入战略决策委员会，管理整合UC的工作。

没有阿里巴巴的江湖气，俞永福也延用的是UC创立时的“大五文化”，即大学五年级，同事以同学相称，倡导简单的同学氛围。

大学时代的年轻人最有激情，他们勤奋，富有创造力，敢于迎接挑战。这是很多早期小鹏汽车员工对于公司文化的认同。

但“现在，就犹如一盘散沙。”一位已经离职的早期小鹏汽车的员工很遗憾地说。

一个经常被提及的故事是：一位同事想从内部借一辆工程车做研究和演示，从开始的三人小组，竟然拉出了几十人的协调群，并在各自推诿中拖延进展——直到VP级进来拍板儿。

企业文化在内部慢慢失焦，从令大家骄傲的同学文化，到潜移默化的战功文化，也是随着小鹏汽车在过去几年里的快速壮大而转变的。

不少员工都提到——2021年是一个关键节点。

查询小鹏汽车的年报：2017年何小鹏正式加入小鹏汽车后，开始扩充员工规模。2018年，小鹏汽车新招员工数量达到2100人，这一年年底，小鹏*车型G3正式上市。2019年在新造车面临融资困境的一年，小鹏汽车员工数量超过4000人，没有达到既定的招5000人计划。2020年年报显示，小鹏汽车员工数量为5084人。

到了2021年底，小鹏员工人数突然坐上了火箭，总人数为13978人，翻了两倍多。

整个2021年，包括理想、蔚来在内的新造车企业都在疯狂扩张，蔚来2021年员工数量超过了1.5万人，理想汽车将近1.2万人。

小鹏的2021年更匆忙——在2021年一年时间里，它不光完成了平均每个月要新增1000名员工。在这一年里，小鹏汽车还完成了香港二次上市。

“在小鹏汽车快速扩张的这一年，很多抱有不同目的的人来到了这里。”在一位小鹏汽车员工眼中，过去一年中，或是当作跳板，或是镀金，或是混个红利，带着各种各样目的的人来到了小鹏，包括一些“关系户”。

随之而来的，人员冗余、高管更迭的问题在今年上半年同样出现在理想、蔚来身上，组织快速增长几乎是蔚小理共同面对的阶段性问题。

今年，小鹏汽车经历了裁撤应届生风波，以及多次的组织架构调整，去年刚刚成立的部门，今年上半年就裁掉了。

这源于随着2021年年报的公布，在全年销量位居*的情况下，整个2021年，小鹏汽车亏损大幅增长，毛利率也并没有改善，依然是蔚小理中毛利率*的企业。小鹏汽车开始反思疯狂扩张，并着手降本增效。

这场粗暴的降本增效是在为过去一年的疯狂扩张买单，但是并没有触及小鹏汽车组织效率的核心问题。

“毁约应届生，更像是HR部门为了规避高额赔偿金的一种低级操作。”在一位老员工看来，这次毁约风波对于小鹏汽车品牌本身的伤害更大。

在2020年底，理想开始从钉钉切换成飞书，并将飞书称之为一个优秀共创型组织每天使用的工具。

在2021年上半年，蔚来和小鹏也陆续完成切换。切换飞书，可以看作是新造车三巨头在员工数量跨过万人门槛后，开始对组织效率、协同办公的推动，当然，一个好的工具也只能锦上添花，而不是雪中送炭。

很多改变并没有触及根本。

战功文化

去年一年在市场高速增长和整个供应链压力不断上涨中，在何小鹏心目中，优先级别的事有两个：供应链和组织。

这其实是在飞快增长与良性发展中的一种危机意识：

“从淘汰赛到资格赛，从资格赛到全球化，都需要组织向前和向上。”何小鹏其实已经意识到小鹏汽车臃肿的内部组织需要质的变化了。

但是，意识到问题并不代表就能解决问题。

今年，小鹏汽车几乎是在这两件事上都栽了跟头。供应链是全行业都在面临的挑战，而组织文化问题，则是小鹏汽车自身的问题。

在小鹏汽车内部，早期员工对所谓的“同学文化”已经没有太深的感触了，相反，“战功文化”的盛行几乎得到小鹏员工们的默认。

一方面原因，是人员快速扩张后冲淡了原有的企业文化，但在很多老员工看来，主要是跟何小鹏不太管事有关。

有小鹏汽车离职员工称，潜移默化形成的战功文化，无形中建立起了部门墙，每个部门以自己的KPI为导向，而忽略了协作的意义。

最为典型的是G9的发布会，这一长达9小时直播的发布会，并不是着重表现产品的核心能力，而是对每一个细节大书特书。

“智能音乐座舱并不是此次G9最为突出的亮点。”一位小鹏汽车内部人士看来，G9在上市传播中重点失焦，并在从新车预热到上市，对理想L9像素级的临摹，更像是东施效颦。

G9正式上市前开启的预热 图源：何小鹏微博截图

对于这样一款重磅车型，也是小鹏汽车今年以来的*一款新车，在产品传播中却并没有做足充分准备。或者说，是因为想“抢功”的部门太多，而让这场新车发布会变得四分五裂。

G9的失误还有一个原因，“对于技术、体验和客户的满意度，我们的同学犯了一些错误，没有充分的和媒体、客户做沟通，简单地用P7的财务模型做了套用，结果大家的看法不一致。”

这里既有没有跳出舒适圈的问题，也有各部门因为种种目标没有达成一致的问题。归根到底，是人的问题。

与此同时，阻碍沟通效率的“山头林立”。有意思的是，小鹏汽车内部的山头文化已经成为知乎、脉脉上小鹏员工们乐于讨论的话题，广汽帮、UC帮、一汽帮，不同部门因为领导层背景不同而划分出的“山头”，甚至不乏官僚作风盛行、拉帮结派的评价。

在新造车企业中，由于生产制造背景薄弱，或是对先进企业的推崇，来自传统车企或是互联网企业背景的员工多元化并不少见，而只有小鹏汽车出现了山头林立的情况，也使企业内部出现了计较个人得失，而缺少目标一致性的问题。

某种程度上说，这其实是何小鹏的掌控力度不够造成的。

“老好人”何小鹏

相比起来，理想汽车的结果导向也成功构建了对于产品功能开发面向用户的服务意识，在跨部门之间形成了一定的凝聚作用，而网络上流传的那段激烈言辞的“你先听我说话！”的视频也侧面体现了李想本人在整个组织内“top down”（自上而下）的能力。

组织文化终究是一个融合的过程。一个企业全是top down不好，全是bottom up（自下而上）也不好，重要的是假如这件事情是错的，就要拿下去。 

阿里巴巴是铁军文化，创始人也是典型的top down能力管理者。而融入阿里巴巴3年之久的何小鹏在个人风格上确实不像是阿里巴巴体系内出来的人，风格上倒很像一贯“和善”的腾讯。

从品驾的接触下来，包括很多小鹏汽车早期员工都这样评价——何小鹏太好了，“遇事哪怕自己背锅，不处罚下属。”

2019年7月10日，小鹏汽车遭遇了新车上市以来的*次考验。因为产品迭代问题，让已经下订2019款G3的车主不满，引发了一波车主拉横幅维权。

在此事发生的两天后，何小鹏发布了一封道歉信。

据一位小鹏汽车前员工透露，这并不是一次“占用公共空间”的危机公关策划，而是何小鹏在未经公关团队的操作下自己写的一封“直男式”的道歉信。所以道歉信开头就说到的“对不起，让大家伤心了”，其实是何小鹏的真实心声。

图源：何小鹏道歉信截图

平日里的何小鹏“不摆架子”，关心下属的感受，在下雨天他会把伞让给雨中的工作人员，自己背着双肩包小跑跑进商务车。但慈不掌兵，这被认为是他管理上的弱点。

何小鹏自己聊过这个话题，他认为随着公司规模的壮大，自己已经有了改变。“以前是老好人，现在是老不好人了，经常骂人。”何小鹏这样描述自己的变化。

因为何小鹏看到了因为自己在一些业务上没有积极参与而导致的损失，很多投入打了水漂。

去年小鹏汽车进军欧洲的*年并不顺利，在年终时何小鹏才发现欧洲市场的推进严重低于预期，彼时何小鹏已经开始酝酿对负责出海业务的副总裁进行调整，今年5月，在2021年年初加入小鹏负责海外市场的副总裁何利扬离职，这一业务线的营销副总经理、销售高级总监等也陆续离职。

但是对于很多人提出的何小鹏对业务不够聚焦，在智能机器人和飞行汽车等项目上分散了过多精力的问题上，何小鹏却并不认可。

不善于决策其实对于企业管理者是非常危险的。

据小鹏汽车员工回忆，在小鹏汽车内部也几乎没有任何处罚力度，无论是当初的维权事件，还是G9发布会，都没有任何人为失误直接负责。

“G9发布会过后产品/营销等体系都走了很多人，但最多也是大家各自‘罚酒三杯’，很多为此付出心血的人感到失望，但也有很多人摆出‘一脸事不关己’的样子。”一位离职的老员工回忆。

何小鹏的端水大师作风，也是组织凝聚力出现涣散的一个主要原因——虽然何小鹏认为自己已经是“老不好人”了。

管理者对组织文化的贯彻，就像是为这家企业打下了基座，在这基础上形成统一的价值观，在这基础上架构协同运转，系统高效运作。

在蔚小理三家新造车企业中，因为同样的连续创业者身份，李斌、李想、何小鹏经常被拿来对比。

三家企业的企业文化和组织管理，也带有浓厚的创始人风格。

理想汽车始终围绕一个价值：不断成长、掌握主动权、结果导向。因为目标明确，李想经常在内部直接否定某一项自己不满意的设计，他被称为“产品暴君”。

蔚来汽车的愿景是成为用户企业，内部管理与李斌奉行的“重新定义车和用户之间的关系”一脉相承，创始人李斌和总裁秦力洪被一位已离职的小鹏员工认为是“神仙搭配”。

在最近的一次媒体沟通中，对于小鹏汽车今年以来发生的问题，何小鹏反复提到了“组织文化”问题。

“价值观的一致性没组好，导致了严重的组织问题。”何小鹏认为，这与公司快速扩张有关系。

小鹏汽车已经开启的新一轮组织架构调整也围绕着两个核心展开：

*个是打通个业务线的沟通渠道，确保用户思维。“在产品规划部中，把战略加进去，我们原来是通过两个部门来管一辆车，现在是一个部门来管到底，我们*的调整是，转为以客户为思考的导向。”

第二是收权。建立三个虚拟产品矩阵组织，由三位VP负责，均向何小鹏汇报。

这也意味着小鹏汽车从各事业部、业务单元如一方“诸侯”，彼此独立的联邦系统，走向了集权中心。

但是在很多人看来，关于这样的架构调整，最终还要取决于何小鹏能否让价值观重新回归，以及管理力度够不够硬。

11月8日，小鹏汽车组织架构调整接近尾声。最后发文任命原小鹏汽车品牌负责人李鹏程为小鹏汽车CEO助理，向何小鹏汇报。

在内部来看，这是一次“明升暗降”的调动。但仍有一部分小鹏员工很气愤地说，“这也太扯淡了。”

“老好人”何小鹏或许内心已经认定了谁该为这次品牌风波负责，但这一次他还是心软了。

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