当中国Biotech不再迷恋外企销售高管

2023年新年前，行业内喜欢*个吃螃蟹的Biotech信达生物，这一次又有了新的“吃螃蟹计划”。

2022年8月，首席商务官刘敏因为个人原因申请离职后，信达生物一直在寻觅新的商业化掌舵者。经多方求证，恒瑞医药前董事长周云曙或将加入信达生物。

头部创新药企向传统药企的营销高管伸出橄榄枝，这实属开行业先河。在搭建商业化团队时，大多数创新药企会利用高薪和期权从跨国药企“请”来精通营销的企业高管，鲜少看中出身于传统药企的销售高管。

应该说，有着20年多年跨国药企经历的刘敏在信达生物交出了一份不错的成绩单。他一手打造了一支近3000人的商业化团队，在PD-1混战之初，他主导信迪利单抗顺利成为*医保报销的PD-1。2021年，在全部国产PD-1抑制剂销售排名中，信迪利单抗销量仅次于恒瑞卡瑞利珠单抗。    

这也是为什么在其他创新药企频繁调整商业化策略，商业化负责人和销售人员历经数轮变动的时候，信达生物的销售高层相对稳定。2018年，君实生物建立商业化团队后，负责人已经变动4次，仅在2021年更换了3个首席商务官。反观刘敏，自信达生物上市前夕加入，一路伴随这家企业从不出彩的Biotech成长为夺目的Big Pharm。

但和所有创新药企一样，信达生物没有摆脱亏损的魔咒，产品商业化并没有使企业扭亏为盈，动辄几千人的商业化团队反而造成巨大的成本支出。目前，信达生物已经有7款产品实现商业化，尽管投入产出比要远远好于百济神州、君实生物等创新药企，这些产品收入仍旧无法覆盖搭建销售团队所付出的成本。

在出海受挫、PD-1价格战、医保谈判、资本寒冬多重因素影响下，创新药企们终于开始勒紧裤腰带过日子，被迫开始思考企业最基本的要义：如何生存、如何盈利。

中国创新药投资环境大好时，Biotech引进外企高管一个重要的目的是他们光鲜的简历可以给企业估值和融资锦上添花。当真正的商业化阶段到来、市场寒冬笼罩时，需要的销售高管是真正能在市场上卖得动货又不会抬高企业成本的角色。

在刘敏离职之后，启用在传统企业摸爬滚打做营销的高管们，或许是信达生物的一种投石问路，或许经过试炼之后的深思熟虑。一些行业人士认为，这是一个勇敢的尝试，也会更符合当前biotech的情况。“他们可能采取多种手段更快改善企业财务报表，帮助创新药企重新得到资本市场的认可。”也会有行业人士担心，创新药企和传统药企两种截然不同文化的碰撞，不一定会产生绚烂火花。

不管未来结局如何，信达生物已经走出了这一步。

01、一度是潮流：Biotech自建商业化团队

当美国的Biotech公司在新药研发成功后选择直接卖身、套现退出时，中国的Biotech没有斩断不切实际的Pharma之梦。2015年后，政策开山、人才回流、资本加持，中国创新药企进入爆发式增长阶段。在资本的狂轰滥炸之下，*批上市的创新药企们跃跃欲试，争先搭建商业化团队，期盼自己成为下一个安进或再生元——集研发、生产、销售为一体。

谁也没有意识到，做大、做全将会是一条极为艰难的匍匐之路。由于大多数上市产品为me—too或me—better，并非first—in—class，导致了企业陷入了同质化竞争的泥沼中。为了扩大规模效应、迅速占领市场，给资本市场一个*的答案，创新药企开始疯狂烧钱，利用大品种的先发优势快速建立一只规模宏大的销售团队。

2019年，PD-1商业化的元年，仅仅一年时间，信达商业化团队增加到1100人，君实生物的销售人员扩展到400多人，百济神州超过了1200人。如今，信达的商业化团队有3000人，君实生物为1100多人，百济神州高达4000人。短短4年时间，这几家创新药企建立上千人规模的商业化团队，这个速度与规模是所有传统药企不敢想象的。

一位药企部门负责人提及，创新药企的销售高管绝大多数是外企出身，这些人到了国内的biotech公司后，基本沿用外企的那一套组织架构，大区下面分区域，区域下面再分一线经理等等，层级众多、分工细化，团队往往过于庞大。搭建出来商业化团队有着共同的调性——外企出身，学历高、学术推广经验丰富。但由于太习惯于各司其职，单打独斗和开辟新市场的能力弱。

李可（化名）曾经在传统药企负责一款皮肤药的销售，老板对于销售任务压得重，一分钱总恨不得捏成几份来花。一款仿制药，只招了10个销售，加上患者服务部门，总共不到20人的团队。但这一款药，*年卖了1700万，第二年卖了3400万，第三年卖了7000多万。对于这个团队而言，投入产出比已经相当不错了。

他如今所在的这家创新药企，只有一款新药上市，但整个销售团队已经高达100多人。去年，这一款新药收入只有2个亿，人均销售收入不足200万。这浩浩荡荡的100号人中，几乎有一半的销售毫无业绩。

在创新药日子好过的时候，一只庞大的销售队伍可以是PPT上炫耀的优势，可以是资本市场估值里的增值项。当创新药企现金流紧张又难以融资时，一只庞大的销售队伍自然成为累赘。

外企的那一套“高举高打”的打法也开始出现了水土不服。

02、外来的和尚：高举高打、花钱不计成本

凭借着原研药的先天优势，外企医药代表们不用求着医生开处方，也不需要做复杂的客情，就能轻而易举完成指标。传统药企销售们没有这么好的运气，他们必须无所不用其极地抢别人的盘子，绞尽脑汁在客情上做文章，才能在残酷的仿制药竞争里艰难存活。

靠着带金销售打下江山的传统药企们，给人一种“草莽”的形象。那些客情的举动，是跨国药企医药代表们最不齿的、也往往是最水土不服的。两者体现在营销风格上的差异是：前者在销售上用尽方法，后者更愿意在品牌上下功夫。

外企商业团队到了创新药企，其风格仍旧是高举高打，狂砸钱做学术。

李可所在的创新药企在过去两年做了一个关于网红医生的项目，一下子覆盖了十几个医生，一年砸了小200万，但好几个医生没有任何处方量。在他看来，这是典型的面子工程，真正有处方量的医生已是“网红”，不需要药企在口碑、名气方面再付出。另外，按照传统药企思维模式，会先尝试做一个网红医生，如果处方量效果好，再继续砸钱投入。

在传统药企引流患者时，为了节约成本，他曾经做过一个尝试，通过贴吧上的大V、医生科普来导流。如果每天能吸引5个、10个病人，老板就会支持继续投放：先砸1万，如果有效果，立马再砸10万。一旦发现没有效果，会立马停掉。这些在外企医药代表看来是极为短视、甚至上不了台面的营销方式，一定程度上却给传统药企带来了喘息和生存的机会。

他想在创新药患者QQ群这样的私域中，继续直播、讲课、引流的尝试。于是向部门负责人提议申请5万元来试水一下。得到的回复却是，“这个项目太小了，不用考虑”。

“在传统药企，整个仿制新药的预算不到2千万。我一年只能花100万左右，包含了营销费用、推广费用等等。”李可对比道，一两百万，在创新药企什么都做不了，“市场花费就不止200万。”

这种不计成本体现在公司日常花费上。2021年底，李可所在的创新药企在只有一个产品、背负着巨额亏损，竞争对手卖得更好的情况下，耗资千万举办了一场年会。在传统药企，如此隆重奢华的年会，只有在公司大幅盈利的时候才会大办特办。李可认为这笔钱花得特别不值当。

“前期，创新药企在销售团队上花钱太过大方，吃喝拉撒很多娱乐开支太大了，如果把这些几千万上亿的费用省下来花在刀刃上，投入到销售费用上不是更好？”

现实的确如此，在融资困难、股价腰斩的现状下，高成本投入只会让本就资金紧张的创新药企更加捉襟见肘。如今投资人和老板都希望通过较低成本，带来较好的效益，开源节流、精兵简政成为了创新药企需要学习的新课题。

03、传统药企的狼性和野性

狼性，是传统药企销售的一个特性。

“传统药企老板每天都会问，你给我弄几个病人？他每天都是盯着成交、增长。”李可说，传统药企特别讲究投入产出比，反过来说，也可以理解为他们比较短视，短期内就要销量。

在新的皮肤药获批、铺货的四个月内，李可每个月只引流了十几个病人。那4个月里，他晚上经常睡不着。耳朵里一直重复的是老板下达的死命令，“如果到了暑假还没卖好，都得滚蛋。”

另一家传统药企的销售也有类似经历。“老板直接要求你出成果，要是不出成果，立马炒掉你。”一位销售透露，自己公司的区域销售经理因为销量完不成，两年内已经被撤了3个。一般，3个月能看出销售能力，如果6个月之内不能完成新目标，老板简单粗暴下令“立马滚蛋，毫不犹豫”。

反观外资药企的销售团队，更为人性化。李可所在的销售团队，从2020年开始组建，大部分销售人员虽然没有业绩，公司也不愿意开口裁员。直到去年底，融资状况恶化后，领导才考虑精简团队。

传统药企的医药代表底薪低、提成高，如果超标完成任务，老板出手极为阔绰，*不亏待下属。在这样的激励模式下，医药代表会玩命地拼业绩、出成绩。

在外企，医药代表底薪非常高、提成低。原研产品本身就有先天优势，企业内部又有市场、医学等多个部门配合，医药代表不用过多担心合规问题，也不用太费力就能完成基本任务拿到一份体面收入。这样的激励模式之下，外企的狼性远比不上传统药企。

医药魔方的一篇文章形象评价了这两支风格迥异的队伍 ，“内资优秀的商务团队像土八路，几杆破枪，火力有限，但是子弹打光了还敢拼到刺刀见红。外资商务团队更像美军，海陆空火力猛，但是弹尽粮绝又没支援后，战斗力就很有限。”

一个从事血液肿瘤方面的创新药企销售提及，Car—t从筛选患者到单采回输，再到随访，外企团队会制定七八十个步骤，形成一套标准化流程。但传统药企出身的销售团队会简化成一个步骤，只要患者今天交了钱，三天之内就给单采。

这种标准化、流程化，会让患者感觉到企业服务的周到性。但如果新兴市场全部按照标准化思路去开拓的话，势必占领市场的速度会很慢。

外资销售风格的创新药企，在提请一个项目之前，需要跟每个部门协调开会内容，在大家提完意见之后，再开会。开会时要签到、写邮件，开完会之后有会议总结，需要每个领导回邮件同意这个方案之后，项目才能执行。

“等这些邮件、书面工作做完了，一个星期过去了。”李可称，在传统药企，老板不会在意这么多流程，员工提出了项目方案，老板觉得可以干，就立马动员。

这就是硬币的两面——受标准化、合规性的影响，外企的营销推广显得束手束脚。传统药企的主观能动性强，效率高，但许多行为不规范、野路子多。

04、销售内卷本质：创新药并不是真正的创新？

为何外资销售到了创新药企会水土不服？

本质在于创新药企的竞争环境愈加类似于仿制药。正如前面所说，中国所谓的创新，更多的是me—too，并非first-in—class。太多的创新药只是在一个靶点上做结构性、片段性的优化，成为一个高级仿制药。它并不像原研药，有足够的生命周期，一个医药代表整个职业生涯可以为一款产品服务。

一位行业人士举例，在血液肿瘤Car-T里，全国有200多项临床实验，有三四十家企业都在做Cd19这一个靶点研究。内卷如此严重的情况下，所有压力全部给到了销售部门。在他看来，最终导致的结果，一是企业价格战和成本控制，决定其能不能进医保；二是，哪家服务做得好。

当创新药商业化的竞争，变相地成为一场仿制药“混战”。单单一个PD-1，目前已经有9家药企在争夺一个患者。其中一家药企销售提及，剧烈的争抢下，医药代表的本职工作已经不再像上个世纪80年代，医药代表刚进入中国的时候，正儿八经来传递学术信息。如今，创新药企拼得更多的是客情和服务，而这和所有仿制药企使用得手段没有任何区别。

与已经赚钱的传统药企不同的是，创新药企商业化落地的成功与否对尚处于亏损的公司们影响极大。一旦销售业绩低于市场预期，二级市场的股价会立刻做出过度反应。而且，多数创新药企只有一两款产品上市，如果后续管线不足、没有新产品推出，商业化团队烧钱的窟窿只会越来越大。这对于一直没有实现盈利的创新药企而言，是致命的负担。

在这种情况下，创新药商业化团队来自于哪里，本身基因是什么，就决定了这家创新药企的销售策略是什么。“如果这个团队是跨国药企过来的，那它大概率的基因还是合规、学术那一套。那就得看公司政策到底能不能允许它去向仿制药操作模式去靠近，如果不能靠近，又出于市场竞争的恶化，这个团队迟早会消亡掉。”上述人士直言。

曾经有机构实地调研信达生物后认为，“它在学习恒瑞的销售模式，团队也很有狼性。”面对如今强敌环伺、竞争更加激烈的市场环境，信达生物在学习恒瑞的“结果导向”、“狼性文化”的销售模式的同时，进一步直接启用传统药企销售人才。

或许，这会是一条暂时的突围之路。

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