新消费已死，新消费永生

最近，一年一度的“全球投资界春晚”巴菲特股东大会结束。

从公布的数据来看，巴菲特持有价值254.4亿美元的可口可乐股票，占总持仓的8.5%；持有卡夫亨氏132.6亿美元股票，占总持仓的4.4%。对苹果公司的持仓1163.1亿美元，占比38.9%。在巴菲特看来，苹果更像一家消费品公司，而不是信息科技公司。

一直以来，消费股都是巴菲特的主要投资方向，他所看中的消费企业都是具有极高品牌和市场位置，有清晰的盈利模式，现金流稳定，长期盈利能力可靠。如可口可乐，1988年巴菲特买入了可口可乐，而后的1989年至2003年的15年间，可口可乐一直是巴菲特的*大重仓股。2005年至2011年，可口可乐又连续蝉联*大重仓股。

当然，巴菲特也有看走眼的时候。早在1972年，巴菲特就收购了喜诗糖果，至今已超过50年。

但在今年的股东大会上，巴菲特不得不承认，“喜诗糖果有着优秀的品牌，我们试过了这个世界上的各种办法，要把喜诗糖果的魅力扩展到加州以外的地方，但这个品牌的魅力有限，只留在美国西部附近。”

好的消费公司是“印钞机”，但并不是所有消费公司都能成长为“常青树”，就是总有人想投出下一个可口可乐、亨氏或者优衣库或者宝洁、联合利华。

所以，消费赛道一度拥挤不堪，海量资金涌向看得见的、看不见的一切“品牌”。在火热的2020年，仅头部机构就撒出了1700多个亿投资新消费品牌，遴选出接近900个品牌，有的品牌没几个人听说过就估值十亿。

仅仅3年后的现在，各种新消费品牌、中式烘焙、各种网红拉面等就已无人问津。不是放马后炮，当时本文编辑就立了个预言，现在一语成谶：

当年高举新消费大旗的投资机构们纷纷撤退，连消费组们裁撤，原本看消费的投资人看起了半导体、人工智能等新风口。仿佛一阵风，在风口上的人们可能并不知道运气会消失得那么快。

但与此同时，一些新的新消费还是能拉到融资，一些曾经被视为“凉了”的消费品牌如瑞幸咖啡仍在步步为营实现扭亏为盈。

所有公司都是宏观经济“沧海的一朵浮萍”，都经受消费力下行的客观冲击，但同样身处宏观大环境下，为什么有的传统消费品牌、新消费品牌能抵御风浪，有的却经历泡沫破碎的激烈波动？为什么有的消费品牌能穿越周期从“新”到巨无霸，有的却历经半个世纪却还只能偏居一隅？

这其中的原因又是什么？

《最话》与多位投资人、创业者深聊，尝试管中窥豹。

01

在厘清这些矛盾点之前，我们首先要明确一个概念。那就是，新消费到底是什么？

事实上，当前对于新消费，并没有一个盖棺定论的定义。

百度百科的解释是： “新消费”是指由数字技术等新技术、线上线下融合等新商业模式以及基于社交网络和新媒介的新消费关系所驱动之新消费行为。

智库百科给到的解释则是，“新消费”是以互联网、大数据、人工智能等数字技术为支撑的新兴消费方式，相较于以前的“买什么”、“如何买”，新消费更重视“买得好”、“有品质”。

从这两种解释来看，相较于传统消费扎根线下渠道、以层层分销的供应商体系为商业模式的核心，新消费更加重视互联网、科技的力量，或者说直接面向消费者，也就是Direct to consumer（直接面向消费者的销售方式，DTC）。

所以在这波新消费浪潮中，新渠道变革是*助力，这些渠道正是近年来新兴起的抖音、快手、小红书等“种草”平台。相比起传统的媒体投放，它们更直达消费者和潜在消费者。

瑞幸、元气森林、喜茶、茶颜悦色等诸多品牌，它们都是新消费。但相对比，有一众新消费品牌则更特征鲜明。它们通过社交媒体“种草”，海量投放“种草”笔记、“种草”视频，高频率进入爆红直播间，快速影响用户心智和生活方式，进而实现一定的品牌穿透力。

因为不管是*日记、认养一头牛、钟薛高、拉面说、虎头局等一众新消费品牌，几乎每个消费者都从“种草”平台知道了它们，并且对它们形成足够明确的认知。

换句话说，没有这些新渠道的变革，这些品牌也就不会这么快崛起。 在今天，被大家广泛讨论的新消费，其实通常指的就是这类更依赖新渠道变革而造势的新消费品牌。

这类新消费的快速崛起，本质上跟三个因素有重要关系。

其一，就是上述提到的种草平台这一新渠道的变革，这为新消费品牌带来了新的流量红利，甚至说是其“生命之源”。

要知道，2019年前后，尚属于这些新渠道的流量红利期，流量成本本身并不高，如今爆火的直播带货在当年也只是一个初探期。这给了新消费品牌用极低营销成本获取高曝光率的机会。

2017年上线的*日记，就是这样一个典型的代表，也被认为是投资界看新消费的风向标。

*日记崛起的关键转折就是在2018年2月，彼时*日记将小红书作为重点渠道开始运营，加大投放力度，培养用户心智。在之后一年的时间里，*日记在小红书全平台的笔记数量就已经超过十余万条。

*日记在小红书上采用了三段式的投放路径，首先与品牌明星和头部KOL合作，短时间内引发大量关注；接着大量投放产出精致深入内容的腰部KOL，通过试色、教程等图文视频内容，引发消费者种草和购买；最后通过购买产品后的素人在平台上分享使用体验，沉淀UGC内容，引发二次传播和声量叠加。

因为*日记的目标用户与小红书的受众群体几近吻合，这样的营销节奏达到了很好的效果。

公开数据显示，2018年天猫双11，也就是上限也就一年，*日记仅用90分钟就突破来1亿销售额。之后的*日记乘胜追击，又进入到了直播一哥，也被称为“互联网营销师”的李佳琦直播间。

后面的故事已经不是秘密了。2020年，*日记母公司逸仙电商就成功在美国纽交所挂牌上市，成为国内*美股上市的美妆集团。可以说，从初来乍到到赴美成功上市，*日记仅仅用了三年之久。

过去那段时间，诸多新消费品牌就是在复刻这样的流程，试图呈现第二个*日记的神话。

其二，在2019年前后，正有大量的美元资本涌入消费行业，给新消费助推了一把火。

而这些美元资本过去通常投的是互联网平台，互联网红利消失之后，投出纯平台类的机会几近不可能，也就促使这批美元资本寻找新的标的。投资界也将这批美元资本称之为“互联网资本”。

在寻觅标的的过程中，像*日记这种标的的渗透力，以及其背后所涉足的新种草流量平台的巨大流量红利，无疑成为了互联网资本判断风口的风向标。

毕竟，在互联网资本的投资逻辑里，看一波趋势它是不是能火，或者能不能持续的去加码，就在于这个钱投进去能不能很快的转化成量。

而这批互联网投资人，在早期投平台时，就已经锻造了他们不断为企业输血，造流量造规模的故事。

其三，新消费爆火的时间点，当值整个宏观经济环境基本呈现向好局面，社会消费力上行的阶段。

根据新华社发布的2019年宏观经济分析所见，从需求结构来看，消费贡献大幅提高，（2019年）前三季度，最终消费支出拉动GDP增速上升了3.8个百分点，对GDP的贡献率达到60.5%。

换句话说，老百姓手上有钱，就自然愿意为更多新品类消费。

同时发生在2019年前后、彼此交融并作用的这三个背景，造就了彼时新消费的辉煌。这种狂热一度延续到2021年年中。

创投圈流传的一个经典故事是：2021年4月，红杉的投资人郭振炜拎着一瓶酒，敲开了马记永牛肉面创始人洪磊的家门，两人一直聊到第二天凌晨，郭振炜终于拿到了TS，并和洪磊一起去路边摊吃了顿早餐。此前，洪磊已经见过不下15家投资机构，而红杉，在这一轮给出的最后估值是10亿人民币。

同一个月里，陈香贵牛肉面，也以近10亿人民币的估值拿到了天使轮。彼时，陈香贵也就仅成立了不到4个月的时间，门店还不到20家。

那是一段拉面的疯狂史。据不完全统计，在2021上半年，至少有10家拉面品牌餐馆获得了融资，其中有多家拉面品牌估值超10亿元。

甚至说，一些火爆的拉面品牌单店估值都敢报上亿。

相对比的是，在达美乐赴港上市递交的招股书中我们可以看到，达美乐中国的IPO估值约为60亿港元，按照最新的汇率，折合人民币约52.71亿元。

而截至最后实际可行日期，达美乐中国在中国大陆的17个城市直营604家门店，约合单店估值872万。

一个在线下沉淀了多年走到上市的消费品牌，其单店的估值，也就只是一个刚成立几个月的品牌单店估值的1/11。可见当时的新消费之风，被鼓吹得有多么厉害。

当然，拉面并非个例，而是当时整个新消费火热程度的一个缩影。

02

但遗憾的是，从万人追捧，投资人跪着去亏钱都送不进去钱，到资本褪去，留下一个又一个的萧条、甚至倒闭的故事，新消费也就仅仅用了两年。

那么新消费到底是如何不行了的？

这个问题的回答其实跟其快速崛起的原因，有异曲同工之妙。

新消费真正从爆火到颓势的转折点在2021年下半年。在这个时间点，最典型的一个社会现象是，这一年的双十一，老百姓不愿意消费了。随之作用于硬币的反面，电商平台的双十一不再继续增长神话。

数据显示，天猫2021年双十一GMV增速由2020年的26%下滑至8.45%，京东2021年双十一GMV增速由2020年的32.8%下滑至28.58%，全网双十一GMV增速由2020年的43.3%下滑至12.22%。

无疑，在全球宏观经济环境及疫情的反复的影响下，居民就业、收入也受到不同程度的影响，因此整个社会的消费意愿在大幅降低。

当居民消费力下行，不再有闲钱投向那些新奇的新鲜的新消费品类，不管是排队买肉松小贝，还是陆续打卡网红拉面店，他们的热情大幅降低，整个新消费的循环也就破掉了。

当再多的营销成本，可能也很难再买量增长，而这又破坏掉了互联网资本做规模的融资逻辑。

事实上，这批互联网资本原本计划的路径就是用过去投TMT的估值体系去定义消费。这样的投资逻辑之所以能成功，也是基于一个前提，即TMT的成功逻辑就是烧钱换流量造规模，并且会随着规模的不断变大呈现边际成本递减的状态，最终一家独大、赢者通吃，成功登顶，形成强壁垒。过去那些耳熟能详的电商大战、百团大战、网约车大战等足够验证着这套体系的黄金法则。

但新消费品类并不适用于这种逻辑。几乎每卖一件单品，原材料、包装等成本几乎都是固定的，并不会随着用户规模的扩大，出现边际成本的无限降低。而且随着战线的拉长，跨区域的流动越多，可能交付成本反而会变高。

而那些试图通过单店要爆，去引爆其他店铺的思路，同样也无法实现边际可复制。

在经济学中有一种理论叫作“香槟塔理论”。指的是资源往往是先被源头区域率先占有，当资源足够充足时，余下的才会向下层流淌。

所以很多品牌单店或许可以做到明星效应，但一往外扩张，其他店铺却无法延续流量效应的神话，因为这种效应在线下几乎同样是不可复制的，向“下层”流淌过程中一定会有大量流失。

对于新消费品类来说，比较好的情况就是通过前期营销形成足够强的品牌力，后面不需要投放，就能有大量的老客回购，进而降低营销成本。

但大部分新消费的品类，其实并不太具有这种强复购逻辑，大家基本就是被买量后进来，一次消费，所以持续后面的交易还是要靠营销来驱动。这也就导致整个商业模型没办法进行优化，获客成本难以降低。

复购率是关键，唯有产品足够好，品牌足够强，牢牢掌控消费者心智，才能从“种草”到成长为“大树”。

而这又回归到了第三个问题。营销成本或者是流量成本，越来越高，毕竟流量池子就这么多，但在这里“裸泳”的品牌却都不是百花齐放，而是万紫千红。

所以说渠道红利其实是一把双刃剑。在这个壁垒很低、人人都可以进场的流量红利期，倘若你吃到红利之后，没有形成自己的核心竞争力，那么你就会在之后的池子中，不断跟人去竞价，不断被抬高流量采买价格，最终采量的成本可能已经跟毛利持平，没有人可以赚到钱，就算赚到钱也被撒到KOL、平台上继续买量上了。

而在这个过程中，一个依靠新渠道变革、资本拱火走到山顶上的新消费品来，要真正形成自己的核心竞争力却非常难。

首先，在投资热打造的一片红海中，市场早已是供不应求的状态，同质化竞争非常严重。而且对于消费者而言，他其实并不可能消费这么多品类的东西，所以不能排斥这其中有伪需求。

这就需要新消费品类不断的去营销，打造一种必打卡的网红氛围。但网红这个概念，如其名，就注定了生命力不是特别持久。因为用户的兴趣，他一定会随着这段时间流行这个，下一段时间流行那个，而不断的被迁移。

就像对消费者来说，到底吃哪家网红拉面，好像并没有什么区别，反而会因为网红效应而以此去各家打卡，打完卡也就散去。

其次，很多线上基因的新消费品类试图通过走到线下，来优化商业模型。但线下和线上完全是两种不同的逻辑，不管是用户导向，定价逻辑，还是渠道分销返利逻辑。

比如一个牙膏品牌，它在线上花80块钱的营销成本，按照100元的单价售卖，它是可以卖出去的。但放到线下，在一个超市的日化用品专区，大概率是卖不出去的。价格首先在线下就不具备竞争力，其次当一个新消费品放到线下，其面临的用户也就变得更加多元，可能男女老少都有，实际购买转化率也被无限拉低。

当然更为重要的是，线下渠道的门槛实在是太高了。

在今天，哪怕作为新消费的重要品牌、被公认为新消费品牌成功代表的元气森林，且其成长过程并没有依附于新媒介等渠道，而是从线下起家，稳扎稳打攻渠道，但依旧受限制于传统消费行业的渠道门槛。

自去年开始，元气森林内部就被爆出正遭遇严重的经销体系危机，在《虎嗅》的一篇报道中提到，元气森林内部提出要拥抱传统，在2022年制定2023年OKR时，公司的渠道、营销策略、经销商策略、品牌策略大幅度向传统消费公司倾斜。

那么相对比，那些从线上出发的新消费品类的线下渠道门槛有多高，就不言而喻了。

资本总是最敏感的。当年资本来得时候有多汹涌，在此时撤退的时候就有多迅速。毕竟，投资机构习惯享受顺周期的经济上升发展，愿意做顺水推舟、锦上添花的事，而一旦遭遇经济逆转，则会“雨中收伞”、“釜底抽薪”，不愿再投放资源。

而这时候，不管是消费力下行冲击下的现金流，还是说过去“重营销轻盈利”的成本设计，都让新消费在接下来要靠自己造血去建立自己的核心竞争力、为飘在山顶上的估值补上业绩差，显得难上加难了。

03

到这里，我们也顺理成章得出了一个结论，因为宏观经济环境下行，资本热退潮，渠道流量红利不再，一众新消费品牌表现出了巨大的颓势。

但是，这就等同于新消费真的不行了吗？

并不见得。

正如我们在探讨这个话题之前，率先探讨了新消费的概念，其中是否通过新渠道变革发展兴起，被单独拎出来重点标记了。而上一波新消费浪潮重点助推的，正是这一类重度依赖新渠道营销、走网红造星路线的新消费品牌。

但新消费品牌说到底还是消费，它遵从消费品牌的逻辑：要么精品，量少价高，消费者为品牌带来的“炫耀价值”支付溢价；要么低价，量多价低，消费能用更少的钱买到更多。前者往往要控制渠道，选取高端渠道，控制价格体系；后者往往要铺尽可能多的渠道，尽力扩张。前者要制造更多的品牌溢价，后者要降低成本。

投资人朱啸虎曾发过一条朋友圈：

“百亿单品，连锁万店”，说起来容易，做起来却非常难。但这是走第二条路线的消费品牌必须走的路径。

比如瑞幸、蜜雪冰城、茶百道、喜茶、锅圈食汇等新消费品牌就持续在扩张，将店面开到尽可能多的地方，狂吸店面周边的人流，降低新推出的单品的价格。

今年3月瑞幸公布的2022年财报中显示，瑞幸咖啡2022财年收入规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。

具体数据表现为，瑞幸咖啡第四季度总净收入为36.95亿元人民币，同比增长51.9%；2022财年总净收入为132.93亿元人民币，同比增长66.9%；2022财年瑞幸咖啡在美国会计准则(GAAP)下营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。

而另一家新式茶饮赛道的*市场份额占有者冰雪冰城，同样是疫情之下逆势扩张的代表。数据显示，其在2022年上半年就新开了6000+门店。根据招股书，截至2022年3月底，蜜雪冰城共拥有超过两万家门店，也是迄今为止*一家拥有万店规模的茶饮品牌。

业绩层面，从2020年到2021年，蜜雪冰城的营收增速从82.38%上涨到121.18%，利润增速从58.52%飙升至172.22%。2021年蜜雪冰城营收为103亿元，同比增速高达121.18%；净利率为18.45%。

回到那个壁垒的问题，不管是瑞幸还是蜜雪冰城，其核心竞争力都不仅仅是品牌和线上流量，而与自身赛道里其他竞品相比，其核心竞争力同样有不可代替性。

比如，瑞幸宣称是：用新零售的方式重构了人、货、场，通过“无限场景”战略，通过“场”的创新，打破了线上与线下的边界，将“场”布到了消费者身边，从传统咖啡场景的“人找货”变成了“货找人”。

其实无非是：一、后端降低了成本、提升运营效率；二、面向消费者的产品也变得更低廉、更具性价比；三、覆盖更多商圈，如瑞幸财报所言，2022年全年净新开门店2190家，同比增长36.4%。

同样地，对于蜜雪冰城而言，其核心壁垒则来自其供应链体系。在蜜雪冰城招股书中，其不断地强调，自身致力于建立一个集产品研发，制造，仓储物流，营销于一体的企业、连锁经营，形成完整产业链。蜜雪冰城还反复强调，仓储物流优势，是企业未来实现持续利润的保证之一。

当然城乡随处可见的店面也是其核心竞争力。

但为什么都是扩张，有的新消费品牌却死于资金链断裂？

成本控制、单品价格、店面选址等都是关键，“从做品牌到做生意”，做生意要考虑现金流、成本收益。中国消费者是很少为国产品牌支付品牌溢价的，或者说没什么太大的品牌忠诚度，只有极少部分消费者是“死忠粉”，绝大部分都是价格敏感型的消费者。

不是说你定位为“高端品牌”斥巨资投放做品牌，就能卖高价捞取品牌溢价，很可能消费者尝鲜后就扭头一走，即使曾经创造过单店神话的“高端品牌”也往往快速消亡：能支付溢价的消费者太少。

这类品牌扩张越快，死得就越快。

沃尔玛能开到全世界，靠的是低价；优衣库能卖到全球，靠的还是低价。曾经星巴克也是相对于传统咖啡馆更廉价。可口可乐就更是万年不提价，宁愿包装容量更小，也不轻易提价。很多国外大众品牌进入发展中国家市场，一度带着发达国家的品牌效应赢得消费者早期的青睐，到后来都难以避免打折去库存的命运。

尤其是全球经济低迷的当下：要么低价尽可能带量，要么紧紧抓住高支付能力的消费者。“K型”市场，中间状态的品牌没什么活路。

在美国、日韩等国家的市场也是如此。

04

DTC品牌如果不能做大，在站稳脚跟后盈利，*的结局就是卖给大企业。

DTC品牌的低价、线上直达策略对传统消费巨头是带来冲击，但获客成本、线下渠道建设成本日渐高昂，逐渐到瓶颈期，与其不断失血，不如卖给大公司。大公司也因此收获新子品牌，补完一块市场和一个价格区间的产品。如“美元剃须刀俱乐部”以10亿美元卖给联合利华。

高端品牌被收购的案例也屡见不鲜，如日本潮牌BAPE卖给I.T集团、高端户外品牌始祖鸟卖给安踏集团等等。不出售，也深度合作，如FOG与阿迪达斯深度合作。大公司在渠道、覆盖的客群上更具优势，即使品牌“委身”大公司后，被死忠粉唾骂“失去了灵魂”，但大公司有能力让品牌“破圈”，更具商业价值。

在商业利益面前，灵魂值几个钱？死忠粉可贵，但死忠粉难以让专注一个价格区间的品牌跨越周期。为了覆盖更多消费者，主线赚吆喝的同时，往往要推出低价的副线赚银子，大公司在多品牌、多价格区间、多渠道等方面更有经验。

新消费趟出“种草平台种草-电商转化-补足线下”的模式后，所有公司都逐渐学会这套打法。

事实上，所有有活力的消费品牌都在“种草”平台里不断生长。如果电视时代投放“标王”能迅速崛起一个品牌，消费者注意力聚集地在哪，哪就能崛起新品牌或者延续旧品牌的生命期。

不管在“种草”平台上崛起的品牌有多少后继无力甚至泯灭，它们依旧还是兵家必争之地。即使是带着一定科技含量、有技术门槛的品牌。

像科沃斯、石头科技等诸多品牌，就是利用短视频、图文“种草”等新渠道变革迅速崛起的新消费科技品牌。

根据蝉魔方显示，当前科沃斯仅在抖音一家平台，就拥有1900个抖音号和25家抖音小店。而其在抖音运营的动作，则很显然是多端并举、高举高打。

早在2020年，科沃斯就在抖音上开设账号，通过自制内容和达人合作，以短视频形式让用户了解产品。之后，科沃斯有计划地开启品牌自播，选拔出一批门店导购员作为待培养的主播，并完成了从导购员到主播的身份转换。在直播内容上，科沃斯也有在不断尝试，比如加入威震天、大黄蜂等IP元素，以此吸引年轻人关注，强化消费者对“科沃斯就是机器人品牌”的心智认知。

除了短视频、直播间形式外，科沃斯也有联合抖音官方的营销活动，来加深品牌布局。比如，2022年抖音超品日期间，科沃斯通过短视频内容场、商城和搜索端的流量运营等多端并举做营销，最终实现了总GMV超8000万，品牌新客占比达95%。

对于科沃斯这类品牌来说，其利用新渠道试图做的并非造一个消费新需求出来，而是说其本身就是基于家用服务机器人刚需属性，且这一刚需属性当前从“以心理因素主导”向“功能型引导转变”的趋势背景，科沃斯去构建出了属于自己的产品生态矩阵，在这个过程中，足够重的新渠道营销，更多是为了在诸多竞品中，抢占用户心智。

当然，对于科沃斯来说，其核心竞争壁垒并非是新渠道的流量红利，而是产品实力。对于渠道红利，只是利用，而非100%依赖。

所以，论述到这里，我们不妨可以大胆的得出一个结论：新消费是没有死的。死的或是濒临倒闭的，是那些只有资本输血、只靠新渠道红利，却没有内部造血能力的新消费品牌。

当这些品牌并没有办法及时长出壁垒足够硬的自我造血能力之时，走向没落是一种必然。过去那些飘在山顶上的估值，也就成为了最讽刺的一幕。

有人就有消费，有消费就有机会，庞大的消费市场，永远有新人，生生不息。可能它们之中会有成长为巨头的机会，成为巴菲特的持仓。

假如巴菲特能活到那天的话。

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