送给管理者的8条建议，让绩效反馈更有意义

绩效反馈不是一件轻松的事情，接受反馈的人会有担心收到负面反馈的焦虑，而负责评审的管理者来说，则需要在鼓励和批评间找到微妙平衡。为了让绩效反馈更有价值和意义，我们为大家梳理了8条建议来帮助你搭建起*框架。

01

从规划开始准备

并不是只有员工才会纠结怎么准备自己的绩效反馈，管理者们在给下属安排反馈时，也常常无从下手。

你可以试试通过下面的模板来规划下一次的谈话。

成果

列举对方在这段时间取得的成果。可以参考其自我评估、同事反馈以及过去一年你曾记下的关于对方的评价等内容。这里列出的每一项都应该是重要且有实质意义的——比如达到过的团队目标、及时的交付等，而不是开过什么会、参加过什么研讨之类。与此同时，这一部分内容里还可以涵盖一些从同事那里收集到的正向反馈的内容。

“扬长”

大多数绩效评估过于关注“成长”。但事实上，如果能够让对方更好发挥自己原有擅长的能力，而不仅仅把重点放在弱项的提升上，那么他们对团队的影响将会同样重要。在谈话里，你可以着重突出一下这一点，比如列举他们最厉害的能力，以及他们如何进一步发挥它的事例。 

高屋建瓴的综合反馈

接下来，你需要给出一个综合的反馈，用4到6句话来总结对方的表现。你可以试着套用简单的故事弧线，先描述他们所取得的重大进展，然后用一两句话描述他们在这期间的表现，最后高屋建瓴地总结他们接下来需要关注的事项。

能力发展

为下一阶段确定1到2个要重点发展的能力，不需要太多——少而精更重要，因此要谨慎。

在讲解这些内容时，应包括下面的因素：

• 简要理由。清晰阐述要发展的能力是什么，以及为什么它如此重要。

• 负面例子。包括同事的想法，以及任何你能回忆起的相关事例（因为这方面能力缺乏导致的）、投诉或团队会议上的讨论等。*是平时有积累这方面的相关案例和记录。

• 具体建议。你还可以分享一些你的经验和建议，帮助他们切实提升该技能。比如列举一些具体可执行的、能见效果的事。要直接、有感染力、有建设性，而且最终要形成一份你可以和下属一起努力的行动列表。要尽可能发挥他们的原有特长，或其他他们自己已经意识到的优势，来促进新的能力的提升。

• *例子。不要低估下属，更不要满足于“还不错”。不妨从未来6到12个月，假设“如果TA超常发挥会是什么状态”来倒推。不用寄希望对方一定能*地达成这些目标，但也要给他们想象的空间，用*案例激发他们的想象，鼓励大家超常发挥、做得更好。

02

开阔视野获得更全面的视角

有时我们进行绩效反馈谈话，可能会关注一些相对短期的问题，但是谈话却不能只停留在表面。

想要开阔视野，进入更深层次的讨论，我们可以将谈话内容划分为三类：

• 先聊过去——人生故事。*类谈话是努力理解员工的动机和价值观，即他们的驱动因素。你应该关注他们人生的重大抉择和转变，包括喜欢什么运动、有什么爱好、学习的专业兴趣和从事过什么工作等。他们为什么会做出这些选择？以及这些选择如何形塑了他们如今的工作喜好，让他们成为了现在的他们？

• 谈论未来——梦想。第二类谈话是你通过提问来进一步了解对方对于自己职业*的理解——想成为什么样的人？可能会有人觉得年轻员工并不清楚自己真正想要什么，也会有人认为在职业生涯早期谈这方面的内容为时尚早。但这都不应该是你不去谈的理由。在这一阶段，没有什么是不可改变的。

• 规划现在——职业行动计划。有了对过去和未来的充分了解，现在你就可以开始制定符合他们切身利益、深思熟虑的行动计划，确定每项行动的时间表和相应的责任人——这样才有可能看到更扎实的成效。回望了过去，展望了未来，此时就应该专注于怎么走好眼前的路，向着目标进发。过去和未来都是对当下的指引。

虽然这些问题可能超出了你对于绩效反馈原有的想象，但这样做*值得——提前花时间了解下属的中长期职业目标，不仅能帮助找到更适合他们成长的项目，也能让你做好更充分的准备，提供更好的、及时的反馈，助力他们的职业发展。

03

在高绩效员工身上投入更多时间

当绩效反馈工作量巨大（尤其是团队较大时），面对高绩效员工，管理者很有可能不会过于上心，毕竟他们已经做得很好了。

但实际上，这种做法完全是本末倒置。你要把大部分时间花在那些正推动事态发展的人身上——那些表现最出色、最有潜力为公司带来改变的人。而作为管理者，你要做的是把每个人*秀的状态激发出来。因此，当某个成员已经做得非常不错时，你们对话的核心就应该变成“怎样才能更好”。

这不仅适用于处理绩效反馈，也适用于日常工作。你要不断为表现出色的员工设计更大的目标和挑战，即使可能失败。这是让他们迅速成长，发挥更大作用的不二途径。

而且这并不难，你甚至可以简单地把你的期望列出来，他们就会知道要朝什么方向努力。

04

尽可能地直白坦率

有人可能为了让下属更容易接受负面评价而采用“先褒后贬”的方式。但正确的做法应该是：

首先，确保对方相信你是出于善意才提负面反馈，这对于减轻对方“或战或逃”的本能反应十分有帮助。

其次，要尽可能直白坦率地表达你的想法：“我非常希望你能成功，但想要成功，你就需要明白以下几点。你所做的xxx，不但对你的成长无益，甚至还会导致破坏性的结果。”

最后，你可以在和对方进行了更深入的讨论后，以“我相信这些都是能帮助你学习和成长的事，我也永远会在这个过程中为你提供支持”来结束对话。

05

区分“人际反馈”和“绩效反馈”

绩效反馈中，最重要的是要认识到人际反馈与绩效反馈之间的区别。你能区分“我更喜欢…”（这是一种礼貌的期望）和“你不妨试试…”（这是建议）的差异吗？

对于人际反馈和绩效反馈，可以通过两个简单的公式来识别。

•人际反馈：当你做A行为时，我会有B感觉，因为我们遵循的是C型认知，而我更喜欢D这样的行为。——特定行为、特定情绪、特定认知，以及特定的替代行为。

•绩效反馈：当你做A行为时，会导致B结果，因为事情的逻辑是C，你不妨试试D行为——特定行为、特定结果、特定逻辑、特定建议。

在人际反馈中，你会设定一个期望——对方需要做出改变；而在绩效反馈中，你是在解释情况，提供建议，而不是告诉对方必须做什么。绩效反馈本质上也是一种辅导。如果我告诉你，你必须以某种方式做某事，那么我就只能让你对过程负责，而不是结果。

06

回顾与展望

对于想要深入研究和反馈下属在具体项目的表现的管理者来说，以下这些都十分值得加入到你的工具列表中：

回顾：

• 你喜欢项目的哪些方面？有什么感觉不错的地方？

• 你讨厌项目的哪些方面？有什么感觉糟糕的地方？

• 你学到的最重要的事情是什么？

• 你想多做这种类型的工作，还是少做？

• 你下次想做什么不同的事情？

展望：

• 下一个挑战是什么？

• 你下一个想完成的重大事项或职业目标是什么？

• 你接下来想承担什么类型的工作（可以是公司现有的项目或者未来可能有的项目）？

07

用框架让对话更清晰

提供反馈并非易事，因为它其实是三件事情的综合——发生了什么、为什么重要，以及该怎么做。

清晰的反馈通常具备以下特点：

• 陈述了客观事实。

• 陈述行为带来的影响。

• 明确的行为指引。

上面这个框架，每个步骤中都为被反馈者提供了机会，由其进一步阐述。这种良性的对话模式，能真正促成对方的行为改变。

此外，你可以在绩效评估中采用以下方式来构建反馈框架：

• TA要开始做什么？

• TA不能再继续做什么？

• TA有哪些方面已经做得很好，应该继续保持？ 

08

反思并回顾你收到的反馈意见

面对反馈，人常常会有即刻回应的冲动，但你要克制这种冲动。更进一步，你应该留出时间来反思，评估你是否同意这些反馈，还可以在情绪过后与提出这些反馈的人分享你的思考——不仅能够让你看到问题出现在哪里，也能够让对方看到你的努力。即使你不同意，这也可能是一个改善你与他人关系或沟通方式的机会。

问问你自己：

• 这次反馈中有哪部分是说对了的？

• 我见过别人犯这种错误吗？

• 具体来说，我不同意的是这观点中的哪些内容？我能用语言表述清楚吗？

对于管理者来说，还可以通过书面的形式来回应反馈。

某创业公司的创始人在公司初期，会让团队成员互相做绩效反馈评估，收集15到20人的反馈，并整理出一些共性的方面，命名为“bug”报告，并以书面形式回应反馈，而且始终包含以下三个部分：

• 我从反馈中听到的

• 我在接下来的一年中要解决的

• 我不打算处理的

最后一项至关重要，而且如果你并不打算修复这一“bug”，解释原因也很重要。该创始人最后会将他的反馈写在内部平台的博客文章里，其中会陈述各种不会公开谈论的事情。这样，有余力和兴趣的同事就可以通过阅读这些文章来了解“为什么要为公司做出某个特定的决定”之类的事情。而为了反馈的真实有效，创始人还会与所有员工分享这份反馈报告，以及相应的解决方案及时间进度表等。

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