海底捞打出中餐出海最响一枪

已在香港上市的海底捞海外业务——特海国际，正筹划赴美上市。

作为*代表性的中国味，火锅是很多国人聚餐时的*项，更是中餐出海的典范品类。随着Tiktok等社交媒体在海外风靡，火锅逐渐破圈，在海底捞吃火锅成为UP主们的*素材，许多外国游客来中国时也想看一看甩面，尝一尝辣味。

中餐品类众多，复杂度高，很难做到统一的标准和管理，即便是同一条街相邻的两个饭馆，做出的同一道菜的口味甚至会南辕北辙。

无法标准化导致中餐届没有诞生像麦当劳、肯德基那样的餐饮巨头。相比眼花缭乱的菜系和烹饪技巧，火锅易于标准化也更方便复制扩张，已经成为中餐标准化最成功的细分领域，同时也正在成为出海大军里的强势部队。

乘着中国文化输出的浪潮，中餐正在面临新的一轮全球化机遇期。以数量不断增加的海外华人为基本盘，辅以改良本地口味开拓本地食客，中餐在全球拥有巨大的蓝海市场。

特海国际在中餐全球化方面做出了大量的探索——全部以自营形式开店，保证服务和菜品质量，同时构建本地化供应链等等。火锅业态在海外的高关注度，正成为中国商业输出和文化输出的一张名片。

01  出海新故事

海底捞引领中餐出海进入新的维度。

“有太阳的地方就有华人，有华人的地方就有华商，有华商的地方就有中餐馆。”

60多年前，江孙芸在旧金山创办高档中餐厅“福禄寿”，把地道的中餐带到美国主流社会，她凭借一己之力改变了中餐“脏乱差”的刻板印象，甚至将餐厅开到了比弗利山庄。

优雅的陈设，精致的菜肴，吸引力众多明星前来打卡，迈克尔·杰克逊、列侬、帕瓦罗蒂都是福禄寿的座上宾，江孙芸被誉为推广中餐功不可没的*人，她也因此获得美国餐饮“奥斯卡”James Beard 奖的终生成就奖。

此后，她的儿子江一帆创办华馆（P.F.Chang’s），并成为*家在纳斯达克上市的中餐馆。不过，该公司于2012年被私募基金 Centerbridge 以 11 亿美元私有化。

江氏母子堪称*代中餐出海的领路人，但随着福禄寿转手关闭，华馆私有化退市，他们的故事也告一段落。

1983年，程正昌在美国创办Panda Express（熊猫快餐），前身是其家族经营的聚丰园。和江孙芸坚守中式餐饮文化不同，程正昌对中餐进行了大幅度革新。不仅品牌形象中西交融，门店装修氛围中西结合。为适应当地用餐习惯，还发明了筷叉一体餐具，让美国人既能尝试筷子，又能使用习惯的叉子。

菜品上，将口味调整为美国人喜爱的甜酸味，做出了陈皮鸡、改良宫保鸡丁等爆款菜品。同时，实行连锁化+标准化的经营模式，原料由供应商统一加工，调料按照配方事先备好，制作流程极为详尽，即使没有经验的厨师，在熊猫快餐也能炒出同一个味道的“熊猫美食”。

这些做法，让熊猫快餐成功破圈，目前，熊猫快餐在全球拥有超过2000家门店，年收入超过200亿元，成为海外中餐*。

步入新世纪，中餐出海开始书写新故事。

2003年，小肥羊在美国洛杉矶开设首家门店，此后，大龙燚、小龙坎、蜜雪冰城、张亮麻辣烫、刘一手等品牌陆续走出国门。

海底捞实施国际化并非“*个吃螃蟹的人”，但其战略部署更为扎实。2012年，海底捞在新加坡开设首家海外餐厅，此后在北美、东亚、欧洲、澳洲等地区落子。

到2023年年底，特海国际共有115家自营餐厅，其中70家位于东南亚，18家位于北美。为保证服务水平、菜品质量、供应链管理水准，特海国际始终坚持直营模式。因此，其开店速度并不快。

凭借强大的服务和品牌壁垒，特海国际在海外俘获了众多粉丝，并在2023年成功盈利，跻身全球第三大中餐厅品牌，同时也是自营餐厅覆盖国家数量最多的中餐企业。

不同于江孙芸坚守中式文化和中餐烹饪工艺，也不同于熊猫快餐采用美国连锁，打造快捷形象，海底捞引领中餐出海进入新的维度。 

02  成败供应链

绕不过的严酷考验。

跨洋过海，要想在万里之外扎根生长，中餐绕不过供应链的严酷考验。

江南饭稻羮鱼，塞北食肉饮酪，中国饮食文化源远流长。食材极其多样，烹饪技巧千变万化，是海外消费者难以想象的。因此，构建一个灵活且具有韧性的供应链，是餐饮企业出海成功的关键。

有数据显示，餐饮行业原材料进货成本占全部成本的42%，是所有成本项目中最高的一项。在此环境下，出海企业要特别关注对于供应链的建设和优化。

餐饮行业千差万别，在茶饮赛道，蜜雪冰城为保证食材的品质，分别在香港、越南、印尼成立了4家经营公司，全资子公司大咖创投与喜多多食品合作，在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地，为其进驻海外提供了坚实保障。

火锅店的要求更高，一方面，菜品丰富，毛肚等更是其中的必点品。但美国养殖业和屠宰业高度集约化，肉食加工厂处理内脏的成本比再杀头猪还要高，因此他们会直接加工成肥料。食品工业化让很多内脏远离美国人的餐桌。

另一方面，作为火锅的灵魂，火锅底料是火锅市场差异化、竞争实力的关键点。因此，食材和配料的稳定供应，是火锅品牌走出国门的必修课。

在新加坡首家海外门店开业时，海底捞创始人张勇就强调：“国际化并不是当务之急，而是流程化和制度化。”

为此，海底捞在新加坡设立了中央厨房，涵盖制造、加工食材，包括加工调味肉类、清洗和切割蔬菜等。对于其他市场，则采取直接从当地供应商采购的模式。

截止去年年底，特海国际在海外共有1615家供应商，其中912家在东南亚，321家在北美。此次拟赴美上市的募集资金，70%将用于全球开店，10%则用于提升供应链管理，建设更多的中央厨房。

为此，特海国际制定了详尽的新供应商引入原则，尽可能优选当地知名品牌或全球前5或前10名的供应商，对大宗食品、非食品类、蔬果类制定了不同的管控标准，对A类供应商进行每月考核，并且还会给长期合作的厂商进行技术指导和驻场培训。

在海底捞商业帝国中，供应链构建了强大的护城河。早在2016年，张勇在采访时就表示：“我们最强的地方是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界*，但*全世界一流。”

张勇推崇的公司有麦当劳和Sysco，对标前者他创造了海底捞，对标后者他成立了蜀海国际。正是在蜀海的基础上，海底捞、U鼎冒菜的成立和扩张才有了根基，更造就了张勇庞大的商业野心。

在国内餐饮无限内卷中练就一番本领，海底捞将自己在供应链管理中的本领，在海外市场施展开来。

03  本地化难题

能在国际市场叫出名号的中式餐饮品牌屈指可数。

如今，在国际市场上拥有超过10家餐厅的中式餐饮品牌仅占国际市场的13%，能够覆盖两个及以上国家的企业份额不足5%。

海外营收*的熊猫快餐，年收入还不及麦当劳的 1/10，Brand Finance评选的全球*价值的餐饮品牌中，中国企业仅有海底捞和瑞幸咖啡入围，中餐出海空间巨大。

2023年，特海国际实现营收6.86亿美元，同比上升22.95%；并实现首次盈利，归母净利润达到2565万美元，同比上升162.19%。

由于起步并不早，且采用严格的自营模式，海底捞海外门店数量并不占优势，且扩张偏谨慎，速度并不快。

海底捞海外开店程序复杂，由于不同国家饮食习惯差异较大，每家餐厅都需要单独考察识别，从签约到开张需要1-2年时间。

除了供应链，其他层面的本地化运作对中餐出海都是极大考验。去年，海底捞针对东南亚、欧美，推出了麻辣牛奶锅、椰子鸡火锅、8秒劲道油豆皮、竹荪虾滑等新式锅底和菜品。

曾几何时，中餐馆主要给在外漂泊的华人果腹和怀念故乡的场所，本土客人占比较低是制约中餐发展的主要因素。

特海国际在亚洲的餐厅，非华人顾客占比要达到70%以上。而在欧美，非华人顾客比例仅有40%左右。为推进本土化战略，特海国际的目标是，非华人社区的店本土客人比例希望达到60%以上。

由于高标准的服务和菜品质量，特海国际单价较高，顾客平均消费约24.8美元，北美地区高达45.3美元，相当于大陆地区的3倍多。北美地区用16%的门店数量贡献了20%的收入， 是价值创造能力最强的区域。

去年，海底捞海外餐厅整体翻台率从3.3次/天上升到3.5次/天，同店平均翻台率3.6次/天，门店日均收入同比增长5.84%，门店营业利润率从4.1%大幅提升至9%，带动整体经营利润率从0.2% 提高到6.3%。

目前，特海国际拥有440万会员，这些拥趸在Tiktok等社媒上的卖力吆喝，助推海底捞逐步破圈。

面对语言差异、饮食习惯和风俗文化大相径庭等等困境，特海国际熟悉得很快。到2023年，特海国际已经首次了实现盈利。

04  写在最后

对于海底捞，绝不能以简单的火锅店看待，它已经是一个庞大的产业集团和资本帝国。

门店层面的海底捞，供应底料的颐海国际，负责供应链的蜀海国际，包揽门店装修和翻新的蜀韵东方，提供人力资源管理、商品定价、品牌营销服务的微海咨询……每一个赛道，都可能诞生出千亿级的公司。

海底捞已经在本土餐饮领域处于“断层”式*的地位。与其说海底捞是在向海外输出美食文化，不如说是输出多年积累的能力和优势。

随着中国文化强势输出，孕育出中餐届的麦当劳、肯德基这种事，已经不再那么遥远了。海底捞占据了一个有利的位置，但这个大市场中，不可能仅有海底捞一个大玩家。

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