一家美股Biotech的重生之旅

中国的biotech这两年，从政策到资本，从供给到需求端，一轮密集发展带来一整个周期起落。

这个过程中，每一家双创公司都希望完成技术创新和商业上的双重成就。这其中，只有少数公司和投资者做到了激流勇退，绝大多数都只是尝了下烧钱盛宴的一个鲜，然后便在周期的循环里急速向下，如今守着不断贬值的无形资产和少许维持公司运转的现金。

然而，国内的创新药只是刚刚开始，在世界剧场之上，biotech这个行业里有着更多的诱惑，有着更为血淋的失败，一轮宏观周期砸死一片双创公司，也有不少倒下后的重新崛起。这里有着更为丰满的故事。

Genmab就是其中一个。

这家在技术创新上能对标Genentech的抗体公司，是License  out模式的“宗师级”选手，靠着以达雷妥尤单抗为主的若干全球销量TOP100重磅产品的销售分成，维持着公司每年数十亿美元规模的利润。

它不像基因泰克那边有罗氏的背书，也还未达到安进/新基那般高度，亦没有福泰/再生元那么多观众，但仍是一家200亿美元市值的“已上岸”公司。2024年，Genmab以18亿美元现金收购中国普方生物，让这家中腰部biotech正式走入全球华人圈的视野。

靠着外部力量来完成自身创新治疗手段商业化落地的Genmab，如今也逐渐开始构建自己的新药孵化-落地完整体系。依托对普方的收购，公司依托外部力量构建起自身的ADC技术平台，并为进入中国市场做准备。

目前公司算得上是一个稳步上升的阶段：2024 年上半年公司收入为 95.45 亿丹麦克朗，同比去年同期收入增加 25.42 亿丹麦克朗（即 36%）。

公司已连续10年持续盈利，公司财务稳健，收入和利润在增加，去年底账上有现金156亿丹麦克朗，负债仅为10多亿丹麦克朗（3%）。这在欧美的生物科技公司中是非常好的发展势头和财务状况，算得上全球生物科技企业的佼佼者。（ 1丹麦克朗 = 0.1464美元。）

然而，回到14年前，这家新生代的biotech也差点被淹没在了周期的更迭之中，股价最 低跌倒了0.65美元，总值不到6个亿，一度要为摘牌和退市而挣扎煎熬。最困难的时候，账上的资金仅供维持不到半年。

这是当下很多国内biotech的写照。

回顾Genmab过去的经历，不忘初心，坚持自己的特色及差异化创新研发，顽强地向前推进，在行业的进程中积极抓住机会并控制风险。这是创新药这个高风险行业里每一家有情怀的公司所必须经历的，也是在当下国内biotech在一个历史最难熬的时期中，需要去思考的一些东西。

-01-

出道

Genmab 成立于1999年2月。彼时，美国生物技术公司 Medarex 的创始人Donald Drakeman找到了时任 BankInvest Biomedical 风险基金董事总经理的 Florian Schönharting，借助自己公司的技术平台和对方的钱，一同在丹麦分拆出了Genmab。

虽然总部位于丹麦哥本哈根，在荷兰乌得勒支、美国普林斯顿、日本东京都有站点，建制完备，算得上一家MNC。尤其是荷兰的乌得勒支，公司在2018年登陆纳斯达克后，这座新建的占地1.12万平方的玻璃大楼已经实现了“满负荷运载”，成为Genmab的核心研发基地。

得益于Medarex成熟的基于转基因小鼠制造完全人类高亲和力抗体（HuMab-Mouse）技术，加上Genmab后来自己开发的小尺寸抗体开发（UniBody）技术，公司很快吸引了一众投资方，创立第二年就顺利在丹麦上市。

不仅投资方认可其带着光环的出生，产业界也对其抗体技术平台相当认可。成立短短十年里，先后有不少知名biotech和bigpharma对其产品抛来橄榄枝。

比如GSK，2006年还没把肿瘤业务卖给诺华之前，和Genmab签订了一项就ofatumumab的合作协议，以1.02亿美元的首付款加上3.59亿美元的股权拿到其开发和商业化权益；此后，Genmab和罗氏就一种针对非小细胞肺癌的 IGF-1R单抗共同开发合作；而更早在1999年公司刚成立时，安进便与其就IL-15抗体（AMG714）达成合作。

从后视镜看，围绕着外部合作，Genmab撬动了许多外部资源，尤其是跨国大药厂的资金，资源和经验，这种开放式创新研发模式，对于初创公司是十分可取并可持续发展的。

尽管早期的Genmab在资本和产业界均受到追捧，但着某种程度上这份“追捧”离不开原公司Medarex的背书，这家后来因Y药和O药而闻名于世的公司，早期拿着Genmab31%的股权，并于后者创立八年后进一步向其注入针对炎症和肿瘤的资产。

而二者的这份“亲密”也体现在Genmab公司CEO的任命上。

早期公司创办和主要管理者是Lisa N. Drakeman 博士，她曾任 Medarex 副总裁，同时也是彼时担任 Medarex 首席执行官兼总裁 Donald Drakeman 的妻子。在公司成立之初便担任CEO这一角色，长达11年之久。

然而，母公司自顾不暇，这份“背书”也仅能支持Genmab早期脚跟的站稳。

到了2008年，在那个焦灼的年代，biotech这种宏观敏感型的行业，自然免不了一场劫难。而Lisa N. Drakeman这位主修历史和宗教学的掌舵者，似乎也没有办法带领公司从时代造就的泥泞中走出，在两年后宣布退休。

-02-

徘徊

公司的下坡路要从2008年说起。

这一年，眼看着各条管线似乎慢慢走向正轨，公司为了产品生产和制备需求，从美国PDL BioPharma 购买了位于明尼苏达州布鲁克林帕克的一座 22,000升产能、占地36 英亩的蛋白和抗体制造厂，并计划保留该厂的全部 170 名员工。

这一决定是基于Genmab 在 2007年进入临床的几个项目的临床研究及未来商业化的强劲增长。

然而接手重资产和人员扩编后，烧钱速度大大加快，公司很快陷入了来自多个方面的财务困境，就在Genmab开始从该工厂规模性生产开发多个批次临床用的产品后，公司就发现难以支撑公司的生产运维，于是在2009年底决定出售耗资2.4亿美元买下才22个月的工厂。

在收购的同一年，就立马要清算一家工厂，对当时的董事会来说是一个过于艰难的决定。直到 2009 年底，公司才最终决定咬紧牙关，“就这么定了” ，彼时刚刚接任CEO的原CSO 兼研发负责人Van De Winkel博士说。

但因为正好遇上前所未有的金融危机，全球所有行业包括生物医药赛道泥沙俱下，股票普遍下跌，融资困难，自然也没谁能腾出精力去做新的产能扩张。Genmab的工厂有价无市。

祸不单行。

正巧这时遇到合作伙伴葛兰素史克决定退出肿瘤学领域，这影响了肿瘤学产品奥法木单抗的共同开发。它属于两家公司共同开发的药物，并且是公司进度最快的一款单品，合作伙伴的停止意味着公司的创新产品进度要再一次延后。

所以在出售工厂的同时，公司不得不进行了重组，在卖资产的同时，解雇约 300 名员工。要知道，彼时的奥法木单抗刚刚上市，商业化的成功似乎就在眼前。巨大的落差之下，当时的裁员工作格外难做。

投资人对其财务糟糕表现也纷纷用脚投票，股价一泻千里。最严重的时候，账上现金仅剩不到六个月，市值跌到四个多亿。

另一边，工厂卖不出去，于是在 2012年Genmab 决定干脆将整个工厂从公司的资产负债表中注销，减少折旧和账面财务损失（直到后来的2013年，该工厂才找到买家出售给 Baxter）。

与此同时，在经历整个产业链（研发/生产/销售）都由自己内部掌控运营的模式和策略实施失败之后，Genmab 管理层选择将制造和临床试验完全外包，用以控制企业的运营成本和财务风险。

虽然这是彼时千千万万家公司的共同境遇，但对于Genmab这家尚算年轻的公司，受到的冲击格外大，它在等待着一场救赎。

-03-

重生

2010年，临危受命的Van De Winkel刚上任，先后做了以下几件事。

首先是重新谈判了 Genmab 与 GSK 就 Arzerra 项目所达成的协议。Arzerra 项目已经超出了2006年最初设想的肿瘤学重点，最初的合同是让 Genmab从 GSK 获得里程碑付款，Genmab 将用这笔钱来支付其 50%的开发成本份额。

然而，在一些相当大的里程碑上存在相当大的争议，Genmab没有收到范德温克尔认为公司有权获得的付款。“我们被逼到了墙角，”他承认。

于是，在被任命为 Genmab 首席执行官的第 一天，Van De Winkel 打了一个非常重要的电话。他联系了当时担任 GSK 研发主管的 Moncef Slaoui 博士，并告诉他双方都有问题，如果不重新谈判他们GSK签订的新的合同，Genmab 将被迫停业。

彼时的GSK正忙于跟诺华的资产互换，并没有太多精力来管既有业务的合作关系。在Van De Winkel的再三请求下，GSK这才愿意着手来解决过往的问题，“我们需要谈判花两三天时间，而不是三四个月”，他强调道。

Van de Winkel和几位同事以及由 Slaoui 领导的 GSK 团队从周三开始工作，周五谈判便结束了。第二周，Genmab收到了GSK支付1.35亿美元的里程碑付款，这对于彼时公司窘迫的财务状况无疑是雪中送炭。

谈判的顺利，一方面源自于两家互信和牢固的关系，另一方面也因为Genmab在奥法木单抗免疫适应证权益上的妥协，以及对该产品肿瘤适应证开发资金上的承诺。

此外，和很多在资本寒冬时期选择优化管线的创业公司不一样的是，Van de Winkel并没有停止或清算很多早期开发项目，“我们在这个阶段保护了我们的创新研究项目和临床前管线的引擎”。他坚持认为，无论制定什么策略，都不能放弃公司的创意核心（即抗体生物学和抗体创新方面的专业知识）。或许，这是未来Genmab能够持续向MNC大厂输出高市场潜力产品的关键。

对工厂的处置也是Van de Winkel上任之后需要做的抉择。

买回来耗资2.4亿美元，但因为并没有太多产品需要商业化生产，闲置产能叠加上高企的运营成本让公司在2009年便宣布要关闭并出售工厂。然而金融危机导致一直没有买家。

于是，Van de Winkel做出了一个非常大胆的决定。“我决定完全注销该工厂，以发出一个明确的信号，即 Genmab 无论如何都要摆脱和转让掉这家工厂，以减轻公司资产折旧等财务负担。”

对于一家市值不到10亿美金的公司，注销一块2.4亿美元的资产，是一件相当严厉的事。但最终，资本市场其实是乐见其成，分析师们认为公司做了该做的事，公司股票股实际上没跌还上涨了几个百分点，表明市场终于“明白了”。

而经此一事之后，Van de Winkel也表示，只要他还是Genmab的领 导者，就永远不会再购买其他制造工厂。

公司转向了完全外包来进行制造和临床试验，以提高自己的灵活性，尽管外包有时候会有一些排期上的担忧，但他有信心按照这种轻资产模式继续前进。

-04-

溢出

资金上的补充，降本增效的优化，再加上Van de Winkel从战略到管理自上而下的重新梳理，让Genmab慢慢走出泥潭。而随着金融危机的影响逐渐消退，这家公司又重新回到正轨。借助公司强有力的单抗平台，不断产出令人鼓舞的临床候选分子。

2012年，Genmab将一款CD38抗体daratumumab推进至1/2期临床阶段，同年8月，强生以5500万美元预付款拿下了该产品全球独 家权利。

因疗效突出daratumumab曾先后获得FDA授予治疗MM的快速通道资格、突破性疗法认定、孤儿药资格和优先审评资格，并最终于2015年11月在美国获得加速批准，单药用于MM四线治疗，商品名为Darzalex，上市第三年，便晋升10亿美元分子之列。

这款有着“震掉你袜子（knock-your-socks-off）”标签的产品，每年为Genmab贡献可观的销售分成，让公司在后续的开发得以更从容，也给Genmab这家公司积累了天量的品牌效应，让此后的外部合作更加得心应手。

当然，这种外部合作也经常会受到质疑：好东西为什么不自己做？

对此，公司一直以来的解释是：不是贱卖IP和临床资产，而是与大公司合作伙伴利益捆绑，大都是按50:50的利益分配，这样充分利用了大公司的资源和销售网络，使公司的利益和价值最 大化。这和公司的“轻资产”运营战略有关。

Genmab也证明了这种模式的有效性。公司是为数不多靠着这种模式完成每年成规模的利润。如今，其收入的80%来自技术许可销售提成，2024 年上半年特许权使用费收入为 76.73 亿丹麦克朗，同比增长 30%。这得益于 DARZALEX 和 Kesimpta 净销售额的增加。

2014年，公司与Seattle Genetics的合作，并加入了第三方荷兰癌症研究所（NKI）。在NKI科学家的帮助下，2019年年底在Nature Medicine上发表了ADC药物Enapotamab Vedotin优异的临床前数据。

而就在前一年，赵柏腾、韩泰熙和尚晓三位科学家，一同从Seagen离职，回到中国创立了普方生物，在中国创新药的浪潮之下，先后拿到了高榕、礼来亚洲、元禾以及红杉等知名VC基金的钱，成了中国ADC的新生代力量。

与此同时，Genmab在抗体领域尝遍了甜头之外，这两年也开始把目光转向ADC。

这家极度重视外部合作的biotech，在创新技术平台的搭建上自然也不会保守。而中国的biotech，以工程师红利和极 具规模的患者资源，成为全球创新药资产的沃土。而近两年，国内随着政策和资本的退潮，带来的创新药资产估值回归，又使得来自中国的新药项目性价比进一步提高。

于是，在纳斯达克融完新一轮资的Genmab，等待新冠带来的超级波动之后，选择出手了。

今年4月，Genmab官宣以18亿美元全权收购中国普方生物，从而获得这家生物技术初创公司开发抗体药物偶联物 (ADC) 的技术。

ADC领域近期出现一系列的并购事件：2023年12月，百时美施贵宝与 SystImmune 达成了 ADC 合作伙伴关系，价值可能高达 84 亿美元。默沙东公司也在该领域很活跃，10 月宣布与第 一三共达成 220 亿美元的联盟，并在此之前达成了多项交易。而刚刚在新冠上赚了一大笔钱的辉瑞，也豪掷430亿美元，收购Seagen。

而Genmab，则是选择了把目光放在中国。

或许在未来，借助中国市场这个跳板，是很多还没有正式迈入MNC的创新药企去完成阶级跨越的一条路。

-05-

启示

关注新药的知名门户网站Lifescience有一篇文章对其改变公司命运和营收增长的过程做了一个总结：

1）继续坚持创新和巩固专利地位（包括与Medarx 扩大授权范围）；

2）注重公司企业创新文化氛围的软硬件建设，鼓励科研人员更多互动交流；

3）制定长期战略发展计划并落实到团队的执行层面（让员工充分了解公司的发展战略）；

4）始终以轻资产减负高效运营；

5）强调开放式创新与互惠合作，并坚持对等的利益分配和风险共担，不是买断，而是长期主义。

而作为一家欧洲的biotech，Genmab没有美国人身上的那种霸道和强Ambition，欧洲的公司更注重流程，喜欢用愿景来推动公司的发展，稳重大于进取。或许这是Genmab能起死回生的原因之一。

但抛去一些地区和文化因素，生物创新药这门生意的本质是相通的。

这是一场寻宝的游戏：在一个极高的科学壁垒里，用高风险、高投入去换取高回报。

这是一门效率至上的生意：创新药的开发和落地终究没法被需要大规模管理的重资产拖累，这会带来研发和管理团队的决策变形，从而更加难以面对本就不高的成功率。

这是一个始终围绕“人”的行业：无论是科学、还是管理、抑或是合作关系，背后的最小执行单位终究都是人，这是一个生产直接为人服务的产品的的行业，因此相比其他领域，人的因素也更为重要。

【本文由投资界合作伙伴深蓝观授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。