新蛋COO不理解的中国电商：赢利不放首位很可怕

　　本地化困境

　　而在中国经营数十载的新蛋中国缘何陷入不温不火的尴尬境地？首先是新蛋集团对于新蛋中国的严格管控，且多数重大决策都会依据在美国的经验去执行。钟浩解释，新蛋不会选择京东那种激进的方式扩大市场份额，主要还是美国新蛋曾经的教训。

　　从技术角度看，目前中国发展最快的电商公司大概有1000多名技术人员维护一个系统，新蛋中国只有100多个人在维护这套系统。钟浩称这跟用户量级没有关系，因为功能和前后台的系统都相同。为何做同样的事情，双方会在人员配备上有如此大的差距？钟浩称，美国新蛋最早经历了这样的教训，且经过多次的重构和维护，在这种情况下，人员的配备是严重失衡的，但为了维护系统的稳定，没有其他选择。

　　早在2005年期间，美国新蛋出现了高速增长，由于网站增长太快，系统根本无法支撑，于是，美国新蛋花了近一年的时间做了整个技术的改造，才有了现在稳健的系统，为此在2008年时才开始把整个美国新蛋网的所有系统迁移到中国，现在新蛋中国基本是在稳健的系统上面慢慢地往前建、往上面搭。

　　目前，新蛋的策略仍然是把用户体验放在首位，这与美国新蛋并无异同。美国新蛋是长期培育忠实用户，且要求新蛋中国也必须要往这个方向走，但在中国目前的市场环境中，培育忠实用户显然很难。池勇信称，目前大多数中国的电商用户还是徘徊于价格和运费等利益间，所以这也意味着是一次长跑。“在美国的用户是，如果他是你的用户，哪怕亚马逊价格比新蛋便宜再多，他都不会动摇，因为他习惯于信赖你的信息和服务。”

　　而中国不同在于，好的用户体验是用钱砸出来的，但一旦褪去资本的光环，问题就会出现，包括前段时间取消的全场免运费，这些本身来说是不利于提升用户满意度的。“一开始应该让用户习惯于消费才是正确的逻辑。”池勇信称，在美国是肯定收运费的，且运费在美国是赚钱的，美国是依靠流程、降低成本逐渐减少运费，慢慢让用户享受到越来越便利的体验，中国则恰恰相反，主要靠资本把用户体验火速拉高，最后却让用户失落感越来越强。

　　但“入乡随俗”是新蛋中国必须要经历的一步。池勇信称，最初，从美国新蛋派到中国的高管非常不适应，他们甚至很不理解中国市场，把道德的标准拉得太高，任何东西都是非常规范地替用户着想。很多标准都严格按照美国市场的一套逻辑执行，而没有考虑到的是在中国目前整个市场体系还未完全培育起来，这在一定程度上也造成了发展的停滞。

　　另一方面，美国新蛋所固有的一套公司文化逐渐深入到整个新蛋集团。“从创始人到股东，再到公司员工，深信的一个商业的铁律就是信誉、商誉。”钟浩称，整个公司在这两个问题上的态度非常坚持，他甚至把这种文化理念称做公司的“魂”。这也使得新蛋中国的战略和其他电商公司俨然是相反的打法。“短期内迅速占领市场不是我们的目的，总部希望把公司建成一个百年老店，绝非今年迅速的扩张，到明年就开始裁员，然后再减市场份额，或者从中国撤出，这不是我们想要的。”池勇信称，新蛋中国所作出的每一项决策都异常谨慎，包括目前扩充品类到投入市场，之前都经过非常科学、严格的测算之后才会正式做，这也是新蛋和其他公司的不同之处。

　　而目前最为重要的课题是物流。相对于美国较为成熟的物流体系，中国的物流建设还有很长的一段路要走。“而物流配送和运费的政策恰好非常重要，它涉及到客人买的意愿。”池勇信认为，从公司内部运营的角度看则是成本，需要做一个很经济的测算。在适度考虑运费的前提下，用户付费的观念必须要建立起来。而中国目前的市场情况是恰好相反，会逐渐从免费转向收费发展的一个不正常路径。而新蛋中国始终严格按照美国的逻辑，必须实施一定的收费，尽管在某段时期的“免运费大战”中，新蛋也曾做过一定的妥协。但收费的标准已经严格建立在池勇信精细化的管控之中，目前，在新蛋的商品会根据不同地区依旧会实施一定的运费政策。

　　池勇信认为，目前中国的市场是混乱的，也是不公平的竞争环境，真的需要一开始就引进这么多的资本打市场吗？新蛋高层更多的考虑是要想真正地把市场培育起来。“整个战略决策、运营方式、砸钱的方式不同，新蛋集团去砸钱也可以，但最后并不是我们想要的模式。总部包括池总都希望采取比较稳健的方式前进，这是比较健康和正常的。”

　　而这种逐渐有序前进的模式主要依据美国新蛋曾经的历史教训，它让新蛋的高层们提早预测到，越高速发展，到后面越力不从心。而新蛋最骄傲的内容显然是技术，“技术这块美国新蛋网可以说放眼全世界都是最强的。”钟浩在这个问题上并不想刻意谦虚，他的理由是，在技术领域，在美国排名前20的电商公司，自行开发系统的只有两家，一家亚马逊，一家则是美国新蛋。而新蛋搬到中国也是建立这套稳健的体系，这从某种意义上也决定了新蛋未来在中国的发展与其他电商相比，则显得格格不入。

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